Сущность и назначение бухгалтерского управленческого учета в автомобильной промышленности

 

- информация  для внутренней текущей отчетности  по прибыльности производимой  продукции, ее потребителям, каналам распределения и т.д., для принятия решений по распределению ресурсов и в некоторых случаях для определения ценовой политики;

 

- информация  для разработки стратегии и  тактики внутренней деятельности  фирмы, включающая составление  долгосрочных планов развития компании, освоение производства новой продукции, обновление оборудования и т.д.;

 

- информация  для внешней отчетности, получаемая  в процессе анализа финансового  состояния в интересах инвесторов, правительства и других внешних  потребителей.

 

 Достоверность  информации системы управленческого  учета зависит от многих факторов: были ли грамотно выделены  и учтены цели предприятия  и стратегии их достижения  при разработке системы управленческого  учета; правильно ли выбраны  центры финансовой ответственности; соответствует ли технология бизнес-процессов задачам компании и планируемой системе управленческого учета; правильно ли выбрана система распределения накладных расходов; как налажены горизонтальные связи и распределена система ответственности по сбору информации и составлению бюджетов; какая система мотивации персонала принята в организации.

 

 При внедрении  системы управленческого учета  перед предприятием кроме перечисленных  проблем будет стоять и много  других: формирование команды, необходимость обучения персонала, сопротивление коллектива нововведениям, установление сильных горизонтальных связей и переход на систему регулярного менеджмента.

 

 Однако результаты, полученные от внедрения системы  управленческого учета, превзойдут  все ожидания, так как правильно поставленный управленческий учет даст информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности предприятия и планирования его дальнейшей деятельности, предоставит базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабдит механизмами контроля за исполнением принятых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II .

Характеристика  исследуемой отрасли 

Автомобильная промышленность является ведущей отраслей народного хозяйства. Она вбирает  в себя все наиболее прогрессивные  технологии производства. Конечная цель автомобильной промышленности - изготовление транспортных средств как гражданского, так и военного назначения. За время существования автомобильная промышленность выпустила немало хороших автомобилей как грузовых так и легковых. Многие из них стали классическими, такие как Порше 911, Фольксваген-жук, Мини, Мустанг и т.д.

В настоящее  время автомобильная промышленность развивается гигантскими шагами, все больше используются авиационные  и космические технологии, быстрее  интегрируются узлы гоночных и военных автомобилей с серийными.

 Так как  автомобиль в последнее время  стел развивать сверх высокие  скорости, то стали предъявлять  повышенные требования к системе  безопасности автомобиля, а основная  ответственность ложится на тормозную  систему которая несет большие нагрузки во время торможения. При изготовлении деталей и узлов, применяемых в тормозной системе, используются самые совершенные композиции материалов. К этой продукции предъявляются высокие требования к качеству изготовления деталей. Применение сложных технологических процессов при изготовлении данной продукции требуют грамотного ведения управленческого учета.

В данной работе проводится разработка системы управленческого  учета на примере предприятия  по изготовлению тормозных колодок./ООО «Транстаун»/

Управленческий (производственный) учет представляет собой процесс выявления, измерения, накопления, анализа, переработки и  передачи информации о хозяйственной  деятельности предприятия, используемой для планирования, управления и контроля. Его предназначение - обеспечить информацией руководителей различных уровней внутрифирменного управления, ответственных за достижение конкретных производственных целей. Важнейшей функцией управленческого учета является обоснование процесса принятия управленческих решений. С этой целью исследуются все факторы, влияющие на экономику и управление, организацию и технологию производства, позволяющие сделать затраты эффективными и реально управлять ими.

В соответствии с международными стандартами информация управленческого учета может быть представлена как в денежном, так и в натурально-вещественном выражении, в ней допустимы приблизительные и примерные оценки, в частности при разработке планов на будущее. Подробные, детализированные отчеты в управленческом учете могут составляться ежемесячно, а по отдельным видам деятельности - еженедельно, ежедневно, а в некоторых случаях - немедленно. Такие отчеты предназначены для использования их внутри предприятия, а не для широкой общественности, поэтому их составление не обязательно должно соответствовать общепринятым принципам учета.

В странах с  развитой рыночной экономикой организация  управленческого учета включает в себя следующие три основные системы:

1. учет по полной себестоимости;
2. учет по центрам ответственности;
3. учет производственной себестоимости по сокращенной номенклатуре статей затрат с обособленным отражением периодических (за отчетный период) расходов, не включаемых в производственную себестоимость, а непосредственно списываемых на уменьшение прибыли от реализации продукции.

В основе систем учета полной себестоимости и  по центрам ответственности лежат  данные о затратах за истекший отчетный период, т.е. о совершившихся хозяйственных  операциях и событиях, регистрация  и анализ которых позволяют судить о состоянии дел на предприятии.

Предприятие, рассматриваемое  в работе, называется ООО «Транстаун»/ организационно-правовая форма : общество с ограниченной ответственностью, было зарегистрировано в октябре 1991 г., сфера деятельности - промышленное производство.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система управленческого учета .

На ООО «Транстаун»/ используется система управленческого учета «директ-костинг».

В основе организации  производственного учета по этой системе - деление затрат по отношению  к объему производства на постоянные и переменные. Производственная себестоимость выпущенной и реализованной продукции формируется только из переменных производственных затрат, находящихся в прямой зависимости от технологического процесса и организации производства.

По переменным расходам оцениваются также остатки готовой продукции на складе на начало и конец отчетного периода, а также незавершенное производство. Постоянные расходы не связаны непосредственно с производственным процессом и потому не включаются в производственную себестоимость продукции. Эти расходы собираются на отдельном счете и по истечении отчетного периода полностью (без распределения по видам продукции) списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции, полученной в данном отчетном периоде.

Разница между  выручкой от реализации продукции и переменными затратами представляет собой маржинальную прибыль. Маржинальная прибыль - это часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли.

Достоинства системы  управленческого учета «директ-костинг»

Система учета  «директ-костинг» дает возможность детального и качественного изучения зависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью), маржинальным доходом (сумма постоянных расходов и прибыли) и прибылью. Она акцентирует внимание на формах зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей, позволяет выявить изделия с большей рентабельность, обеспечивает получение информации, позволяющей быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

Важным преимуществом системы «директ-костинг» является то, что она позволяет решать стратегические задачи по управлению предприятием. Эта система предоставляет данные для: оптимизации производственной программы по критерию максимума маржинального дохода; решения вопросов установления и регулирования цен на продукцию, как новую, так и уже реализованную на рынке; разработки инвестиционной и инновационной программы (сокращение или расширение производственных мощностей, модернизация оборудования, приобретение нового и т.д.) ; принятия решений о целесообразности получения дополнительного заказа и т.д. Наконец, весьма важным достоинством системы «директ-костинг» является возможность организации с ее помощью достоверного и высококачественного контроля за затратами. Это достигается , во-первых, за счет небольшого числа калькуляционных элементов и статей, что позволяет усилить контроль за расходованием переменных затрат. Во-вторых, система «директ-костинг» обеспечивает обоснованное планирование величины постоянных (косвенных) расходов.

 Недостатки системы управленческого учета .

1. значительное искажение общей суммы прибыли за текущий период, поскольку остатки незавершенного производства оцениваются в разрезе лишь переменных производственных расходов;
2. несоответствие размера действительной себестоимости выпущенной продукции с показателем «сокращенной» себестоимости, исчисленной по статьям переменных затрат, что резко снижает достоверность учета;
3. несовпадение результатов финансового учета с результатами производственного учета;
4. сложность в определении номенклатуры элементов калькулирования или деления расходов на переменные и постоянные.

3. Организационная структура предприятия, определение центров ответственности.

3.1.Организационная структура ООО «Транстаун»/

 Организационная  структура предприятия выглядит таким образом:

См Рис1.

 

 

                                              

3.2. Определение центров ответственности

На предприятиях управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально - по центрам ответственности.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования.

Характерные особенности  системы управления затратами по центрам ответственности заключаются  в следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• персонализация документов внутренней отчетности;
• участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

Выбор способа  деления предприятия на центры ответственности  определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования :

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база распределения расходов;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.

Деление предприятия  на центры ответственности взаимосвязано  с организационной структурой предприятия. Центры ответственности можно классифицировать по следующим принципам :

· объем полномочий и ответственности

· функции, выполняемые центром

:

На ООО  «Транстаун»/ используется следующая схема центров ответственности по принципу выполняемых ими функций :

 См Рис 2

 

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют  в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы, предназначенную  не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты  вспомогательных центров ответственности  невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных  центров ответственности выделяют общепроизводственные и обслуживающие процесс производства. Общепроизводственные центры обслуживают все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (например, отдел контроля качества).

 

3.3. Определение центра затрат

Центр затрат  - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты ( например, производственный цех, конструкторское бюро и др.). центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.