Шығындардың шешімдерін қабылдау және жоспарлау үшін жіктелуі

• ұйымның алдына қойған мақсатына қол жеткізуді қамтамасыз ететін операцияларды жоспарлау;
• әр түрлі қызмет түрлерін және бөлімшелерді үйлестіру.
• Тұтас ұйым бойынша топтардың және жеке қызметкерлердің мүдделерін бір арнаға салу;
• өз жауапты орталықтардың мақсаттарына жеткізу үшін барлық деңгейлердегі басшыларды ынталандыру;
• ағымдағы   қызметті   бакылау  және  жоспарлы  тәртіпті қамтамасыз ету;
• жауапты орталықтар мен оның басшыларының жоспарды қалай орындағанына баға берудің негізі;
• менеджерлерді оқыту құралы;
• ақпарат және басқару.

    Жоспарлау. Маңызы зор жоспарлы шешім әдетте бағдарламаны әзірлеу барысында жасалады, ал бюджетті әзірлеу процесі мәні бойынша осы жоспарларды нақтылаушы болып табылады.

    Жылдық  бюджетті жасау процесі алдағы кезең  жоспарларын нақтылай түседі, өйткені басшылар алдағы кезең жоспарлары нақтылыққа айналуы үшін ретімен толық (подробные планы) жоспарлар жасауы керек. Бюджетті жасау келесі кезендердегі қызметгердің ықтимал өзгерістерін назарға алып, алдағы кезеңнің операцияларын жоспарлауды білдіреді және келешекте кездесуі мүмкін өзгерістердің шарттарын жұмсарту үшін бүгінгі күннен кешіктіруге болмайтын шараларды анықтайды.

    Күнтізбелік-жоспарлы нормативтердін, негізінде әзірленетін  бұйымдар мен бөлшектер шығарудың бағдарламасы озық техника мен технологияларды, кәсіпорынның өндірістік қуатын, еңбек өнімділігін арттыратын материалдық және моральдық ынталандыруды толық пайдалануды қарастырады.

    Үйлестіру. Әрбір жауапты орталықтың қызметі басқа жауапты орталықтардың жұмысына байланысты болып, бір-біріне әсерін тигізіп отырады. Сондықтан да жеке қызмет түрлерінің бюджетін әзірлеу процесінде ұйымның ортақ мақсатына ұмтылатын бөлімшелердің ұйымшылдықпен, яғни келісімге келіп жұмыс істеулерін үйлестіреді. Өндіріс жоспары маркетинг бөлімінің жоспарымен үйлестірілуі аса маңызды, яғни жоспарланған сату көлеміне сай өнім өндіру аса қажет.

    Барлық  орындаушылар бұл жоспарлардың мазмұнын түсінбесе, басшылықтың жоспары іске аспайды. Жоспар нақты тармақтарды қамтиды: қанша тауар мен қызметті өндіру қажет; кандай әдісті, қандай адамдарды және кандай жабдықты пайдалану керек; канша материал мен шикізатты сатып алу керек; қандай сату бағасын белгілеу керек; болашақта қандай саясатты ұстану керек және қандай шектеулерді қолдану керек және т.б. Мұндай ақпаратгың үлгісіне жарнамаға, техникалық қызметке, әкімшілік шығындарына жұмсалуы мүмкін ең көп шамадағы сомасы еңбекақы мөлшерлемесі және жұмыс уакытының саны; өнім шығарудьщ қажетті деңгейі жатады.

    Сметаның  көмегімен кәсіпорынның әр түрлі  бөлімшелерінің қызметі бір арнаға түсуі мүмкін. Сметаны жасау басшыларды өз бөлімшелерінІң басқа бөлімшелермен қарым-қатынасын зерделеуге, дау-жанжалды қарастырып, оны шешуге мәжбүрлейді.

    Ынталандыру. Бюджетті жасау процесі тұтас ұйымның да, жауапты орталықтардың да мақсаттарын жүзеге асыруға басшыларды ынталандырудың аса қуатты құралы болуы мүмкін. Әрбір басшы өзінің жауапты орталығының қызметінен қандай нәтиже күтетінін анық білуі керек.

    Егер  менеджер өз бөлімшесінің бюджетін әзірлеуге  белсенді қатысса, бюджеттің ынталандырушы рөлі зор болады. Басқарудың барлық деңгейі бөлімшелер немесе функциялар бойынша бюджетті, сондай-ақ алдағы кезеңнің негізгі, жалпы бюджетін әзірлеуге тікелей қатысатын тәжірибе орындаушылардың қатысумен жоспарлау деп аталады.

    Бақылау. Бюджет - оны (бюджетті) қалыптастыру, яғни жасау сәтінде қалаулы нәтижелер туралы есеп беруді білдіреді. Мұқият әзірленген бюджет - ең жақсы стандарт. Онымен нақты қол жеткен нәтижелерді салыстырады, өйткені ол өзіне әзірлену кезінде болжам жасалған барлық өзгермелілердің тиімділігіне баға беруді де қосады.

    Нақты деректерді бюджетпен салыстыру  қай салаға назар аударып, әрекет ету керектігін көрсетеді. Бюджет деректері мен нақты нәтижелердің арасындағы ауытқуды талдау мыналарға мүмкіндік тудырады:

• бірінші   кезекте   назар  аударуды   талап   ететін   проблемалық саланы сәйкестендіру;
• бюджетті   әзірлеу   процесінде   қарастырылмаған   жаңа мүмкіндіктерді анықтау;
• бастапкы бюджеттің біршама деңгейде нақты еместігін көрсету.

    Бағалау. Ай сайын анықталатын бюджеттегі ауытқулар жыл бойы бақылауға алынады. Бір жылдың нақты деректерімен бюджетті салыстыру әрбір жауапты орталықтар мен оның басшыларының қызметін жыл аяғында бағалаудың басты факторы болып табылады. Бірқатар ұйымдарда менеджерлердің сыйақысы оның жауапты орталығы бойынша жағымды ауытқуының белгілі бір проценті ретінде есептеледі (мысалы, үнемделген материалдардың, еңбекақы қорының сомасынан болады).

    Басшылардың жұмысы әдетте олардың сметаны орындаудағы жетістіктерімен бағаланады. Бірқатар кәсіпорындар өз қызметкерлеріне негізгі сметада белгіленген мақсатка жетудегі қабілеттеріне қарай сыйақы тағайындалады.

    Оқыту. Бюджет менеджерлерді оқытуға да қызмет етеді. Бюджетті жасау әркімнің өз бөлімшелерінің қызметін толық зерделеп, басқа жауапты орталықтармен қалай қарым-қатынас жасайтынын білуге мүмкіндік тудырады. Бұл, әсіресе, жауапты орталықтардың басшылығына тағайындалған тұлғаларға маңызды. Өз саласының жылдық бюджетін әзірлеуде тәжірибесі бар әрбір адам бұл процестің үйретуші жағын бағалай білуі керек.

    Жауапкершілік орталықтарындағы менеджерлердің жұмысы және кәсіпорындағы жауапты орталықтардың бір-бірімен қарым-қатынасы мыналардың негізінде зерделенеді:

    - ақпарат - кәсіпорынның жоғары  басшылығы сметаның көмегімен  өзінен төменгі сатыдағы басшыларға өзінің ниетін хабардар етеді әрі барлық қызметкерлер үлкен басшының ниетін түсініп, оны жүзеге асыру үшін өз қызметтерін үйлестіреді;

    - басқару - смета басшыларға қызметті басқаруға және өздері жауапты бөлімшелерге бақылау жүргізуге көмектеседі. Әр түрлі категориялардағы шығын сметаларының көрсеткіштерімен нақты нәтижелерді салыстыра отырып, басшылар бастапқы жоспарға қандай шығындардың сәйкес келмейтінін белгілейді әрі оған назар аударады. Бюджеттік бақылау үш сатыдан тұрады:

• жоспарлауға әзірлеу;
• жоспарлау;
• бақылау.

    Жоспарлауға әзірлеу - жеке келіссөздер мен талқылауларды талап ететін процестің аса маңызды бөлігі. Фирманың мақсаттары мен саясаты бастан-аяқ баян етілуі керек, өйткені әр түрлі ұйымдардың мақсаттары әр қилы болады.

• төмендеу индексі және белгілі бір тауар бағасының өсу индексі;
• сату көлемінің өсуі және проценттегі шығын;
• өнімдердің ассортименттері;
• кредит бойынша процент мөлшерлемесі;
• валютаның айырбас бағамы.

    Міне, осы сатыда шектеуші фактор - "осал жер" анықталады. Белгілі бір түсім көлеміне қол жеткізу өндіріс қуатын немесе ұтымда жоқ білікті жұмысшы күшін талап етеді.

    Жоспарлау процесі шектеуші факторларды ("осал жер") іріктеуден басталады. Көптеген кәсіпорындар үшін бұл бәсеке аумағы мен клиент санын қоса ескеріп нақты қол жеткізуге болатын сату көлемі болуы мүмкін. Бәлкім, бұл болжам жасауға келе бермейтін қиын сала шығар, десе де ол дұрыс есептеуде әлдеқайда маңызды орын алады. Ал қалған жоспарлар негізінен өткізу жоспарына, әсіресе, тікелей шығын және ақша ағынына байланысты болады.

    Бақылау - не жоспарланды және нақты не болды, осылардың арасында айырмашылық болғанда қолға алынатын әрекет. Бақылауды жүзеге асырмас бұрын ең алдымен қолда жоспар болуы керек. Бақылау нақты іс пен жоспардың арасындағы айырмашылық алдын ала анықталған белгілі бір саладағы ауытқудың аясынан шығып кеткенде жүргізіледі. Бюджетік бақылау нақты шаманы жоспарлы шамамен салыстырады. 
 

2.3 Бас және функциялық  бюджеттердің құрылымы 

    Бас (жалпы) бюджет тұтас ұйым бойынша  барлық бөлімшелер немесе функцияларды үйлестіретін жұмыс жоспары және ол екі негізгі бюджеттен – оперативті және қаржылық бюджеттен тұрады.

    Бюджеттік жоспарлауға жататындар: барлық жауапты  орталықтарды жоспарлау; қызметті бағалау  барысында қолданылатын көрсеткіштерді анықтау; жаңа жағдаймен байланысты жоспардағы ықтимал өзгерістерді талқыға салу; ұсыныстарды ескеріп, жоспарға түзету енгізу.

    Ұйымның бюджетті жасау процесі бюджеттік  кезең деп аталады және ол мына кезеңдерден тұрады:

• басшыларды қатыстырумен тұтас ұйымның барлық жауапты орталықтарының және оның құрылымдыұ бөлімшелерінің қызметін жоспарлау;
• қызметті бағалау барысында қолданылатын көрсеткіштерді анықтау;
• жаңа жағдайға байланысты жоспардағы ықтимал өзгерістерді талқылау;
• ұсыныстарды ескеріп, жоспарға түзету енгізу.

    Міндеттерге байланысты мына бюджет түрлерін бөліп көрсетуге болады:

• бас жоспар және жеке;
• икемді және тұрақты.

    Бас бюджет кәсіпорынның барлық қаржылық-шаруашылық қызметін қамтиды. Бас бюджеттің  мақсаты – жеке бюджет негізінде  кәсіпорын бөлімшелерінің сметалары  және жоспарларын біріктіру және жинақтау.

    Бас бюджеттік негізгі кезеңдерден  құрастырғанда мыналар ескеріледі:

• бюджеттік бағалауды әзірлеу кезінде пайданатын ұсыныс пен шектеуді, бағыт пен саясатты, жалпы жоспарды қамтитын ағымдағы бағдарламаны қарастыру;
• сату бюджетін жасау;
• жауапты орталықтардың менеджерлерімен басқа да бюджеттерді әзірлеу;
• нәтижесінде олардың міндеттемелері айқындалатын кәсіпорын басшылары мен жауапты орталықтардың менеджерлерінің негізгі бюджет келісімі бойынша келіссөздері;
• кәсіпорынның басқару жүйесі бойынша бастапқы бюджеттердің жоғарыға жылжуы бойынша үйлестіру және түзету;
• жоғары басшылықпен және Директорлар кеңесімен бюджетті бекіту;
• кәсіпрынның төменгі деңгейіндегі жауапты орталықтар бойынша бекітілген бюджетті тарату.

    Бас бюджетті жасаудың нәтижесінде мыналар  жасалады:

• болжаулы баланс;
• табыс пен залал жоспары;
• ақшалай қаражаттың қозғалысы туралы жоспар.

    Кез келген ұйымның бас бюджеті екі  бөлімнен тұрады:

1) ұйымдардың кіріс және шығыс баптарын бейнелейтін қосалқы (жеке) сметалар арқылы нақтыланған пайда және залал жоспарын қамтитын операциялық бюджет;

2) капитал жұмсау, ақшалай қаражаттың қозғалысы және болжаулы баланс бюджеттерін қамтитын қаржы бюджеті.

    Бас бюджеттің құрылымы, әсіресе, оның операциялық  бөлігі әзірлеушінің біліктігі мен  тәжірибесіне қарай бюджетті жасау процесі кәсіпорынның қаржылық құрылымымен интеграцияланатын ұйымдастыру деңгейінің мөлшері, бюджет мәні болып табылатындықтан ұйымның қызмет түрлеріне көп байланысты. Бас бюджет – бұл кәсіпорын қызметінің мақсаттарына қол жеткізуге аса қажетті маркетингтік және өндірістік жоспарлардың қаржылық және сандық тұрғыдан анықталған көрінісі.

    Оперативтік жоспарлау технологиясы, яғни бас  бюджетті классикалық үлгіде жасау  тізбектілігі 1-сызбада көрсетілген.

    Әлбетте, келтірілген жоспарлау схемасы  ықшамдалған сипатта болғандықтан жоспар жасаудағы барлық өзара байланыстарды көрсете алмайды.

    Бюджет  жыл негізінде (ай бойынша бөлігі) және үздіксіз, яғни ұдайы жоспарлау  негізінде жасалады. 

Операциялық бюджет 

Сату бюджеті 

Өндіріс бюджеті 

Материалды пайдалану бюджеті 

Материалды сатып алу бюджеті 

Негізгі өндіріс персоналының еңбек  шығынының бюджеті 

Жанама  өндірістік шығындардың бюджеті

Бір бұйымды  өндірудің өзіндік құн бюджеті

Жоспарлы  кезең соңындағы қойма қалдықтарының  бюджеті

Өткізілген  өнімдердің өзіндік құн бюджеті

Коммерциялық және әкімшілік шығындардың  бюджеті 

Табыс пен  залал туралы жоспарлы есеп беру