Функции и виды бюджетов в бухгалтерском и управленческом учете

Министерство образования и  науки Российской Федерации

 

Саратовский государственный социально-экономический  университет

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ    РАБОТА

на тему: «Функции и виды бюджетов в бухгалтерском и управленческом учете»

 

 

 

 

 

Студента 3 курса, 3 группы

ФУСИ

 Бирюкова Антона Романовича

 

 

 

 

 

Научный руководитель :

Золотарева  Елена Валерьевна

 

 

 

Саратов

2012

Содержание

Введение

Раздел 1 Основные функции и виды бюджетов

1.1 Основные понятия бюджетирования

1.2 Основные виды классификации бюджетов

Раздел 2 Роль системы бухгалтерского управленческого учета и бюджетирования

2.1 Роль бюджета в управлении  организацией

2.2 Формирование оперативного  бюджета

2.3 Формирование финансового  бюджета

2.4 Основные этапы составления  бюджета предприятия

2.5 Управление процессом  бюджетирования предприятия

Выводы

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и периода, для которого он составляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следовать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет—это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и  оборудования), которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Все больше организаций используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1Основные понятия бюджетирования

Различные виды деятельности предприятия на следующий год  должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти  программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

• планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
• расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
• капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п.

Бюджет не имеет стандартной  формы. Структура бюджета зависит  от следующих факторов: размера организации, вида деятельности, что является предметом  бюджета, степени детализации бюджета  и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и  опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной  и ясной для пользователя, объем  информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в  бюджете, может быть представлена как  в стоимостном выражении, так  и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое  для выполнения определенного вида деятельности, и т.п.).

Основные функции бюджета:

• планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации;
• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;
• стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
• контроль и оценка текущей деятельности;
• средства на обучение менеджеров.

Основной бюджетный фактор характеризует цель формирования бюджета. Например, если основным бюджетным  фактором является объем продаж, то необходимо начинать составление бюджета  организации с подготовки плана  продаж. Если основным бюджетным фактором является объем производства, то необходимо начинать составление бюджета с  подготовки плана производства.

Бюджетирование — динамический процесс составления и реализации финансового документа.

Основными этапами бюджетирования являются:

• анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на отчетный период;
• контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода;
• анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на следующий период и т.д.

Бюджетный цикл — составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета.

Основные этапы бюджетного цикла:

• планирование ответственности деятельности организации в целом с участием руководителей всех центров, а также структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений);
• оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования;
• корректировка планов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем — бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный бюджетный период — это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев и т.д.

Планирование на краткосрочные  периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными данными для анализа  и оценки текущей деятельности. В  течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный  бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает  с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени  облегчает информационное обеспечение  таких бюджетов. Такие бюджеты  являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями  предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения  фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия  связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих  значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более  длительный период — три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого подразделения на год.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Основные виды классификации бюджетов

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет — это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет — это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов.

Оперативный бюджет — текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета — разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор — объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административно-управленческих расходов, бюджет отчета о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие  от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический (жесткий) бюджет — это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет — это связующее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с  учетом фактического объема реализации.

Если организация не имеет  возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать  «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Роль бюджета в управлении организацией

Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции.

• Планирование будущих хозяйственных операций, при котором руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать на предстоящие изменения условий.
• Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.
• Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.
• Мотивация составления бюджета — является мощным средством стимулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.
• Управление. В процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.
• Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:
• своевременность — поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;
• точность — информация должна быть достаточно точной, неточная информация приведет к принятию нерациональных решений;
• соответствие информации уровню компетенции пользователя;
• информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;
• адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.
• Оценка. Бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.