Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем:

  1. Менеджер структурного подразделения  с менеджером высшего ранга  обладает большей информацией  о местных условиях. Для централизованного  принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.

  2. Менеджеры подразделений могут  принимать своевременные решения,  что особенно привлекательно  для потенциальных заказчиков.

  3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

  4. Наделение менеджеров полномочиями  и ответственностью способствует  развитию управленческого таланта.  Ценен не только обучающий  процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

  5. Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач.

  6. Высшее управление, освободившись  от бремени ежедневных решений,  может сконцентрировать свое  внимание на стратегическом развитии  всей организации.

     При организации управленческого учета  во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления.

     К ним относятся:

  1. Принятие необоснованных и некомпетентных  решений, когда благо подразделения  становится выше, чем убытки организации  в целом, что происходит в  случае:

  а) несогласованности целей организации  в целом и отдельного структурного подразделения;

  б) недостатки информации, по которой  менеджеры структурных подразделений  могут определить влияние своей  деятельности на другие организации.

  Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

  2. Сокращение деятельности по отношению  к организации в целом. Менеджеры  сегментов могут не обращать  внимание на другие структурные  подразделения этой же организации,  не отличая их от внешних  контрагентов.

  Следует отметить, что  в результате децентрализации управления возникают центры ответственности.

1. 3 Центры ответственности и места возникновения затрат как объекты управленческого учета

     Структура мест возникновения затрат (см. рис. 1) стала основой для формирования информационной планово-учетной и организационной модели любого предприятия. Но сейчас этот вопрос решается иначе, через так называемые центры ответственности. Центр ответственности - это не структурное подразделение, в котором возникают какие-то издержки или доходы и т.д., а структурная единица, которая возникает как результат децентрализации и делегирования ответственности от высших уровней управления к низшим. 

       
 

     Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

     На  рис. 2 представлены центры ответственности, которые возможны на предприятии.

     

     Центры  ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

     Центр затрат – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета измеряет и фиксирует затраты на входе в центр ответственности. Работа центра затрат ведется в двух направлениях:

     • получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений;

     • доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

     Центры  затрат, в свою очередь, подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

     Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

     Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.

     Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра – сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.

     Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю – прибыли. Рост прибыли стимулируется правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения.

     Центр инвестиций – структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решения по отдельным проектам. Руководитель центра обладает самыми большими полномочиями и несет наивысшую ответственность за принимаемые решения.

     Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о  затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

     Построение  центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

1. 4 Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии

     К организации управленческого учёта  непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.

     В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта представлены следующие виды деятельности:

• снабженческо-заготовительная;
• производственная;
• финансово-сбытовая;
• организационная;
• инвестиционная;

      Все виды деятельности тесно связаны  между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время, как мы убедились, затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения.

     Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля за издержками, уровень  специализации подразделений и величина их затрат.

     В практике предприятий, работающих в  условиях рынка, наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:

     - по центрам возникновения затрат;

     - по центрам ответственности за возникающие затраты;

     - по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

     Построение  учёта затрат в соответствии с  организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

     Центры  возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

     Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией.

     На  промышленных предприятиях центры возникновения  затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления (см. рис.3).

      
Цех 
Отдельные виды производства 
Отделы и службы предприятия

      
Рабочее место бригадира 
Производственный участок 
Предприятие 

     Рис. 3. Центры возникновения затрат.

     Практике рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, учитываемых по местам их возникновения: комплекс прямых и косвенных затрат, связанных с работой данного подразделения, службы, вида деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции; ограничение косвенными затратами, возникающими о данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов.

     Выбор того или иного варианта должен диктоваться  целями управления и с этих позиций предпочтительнее первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учёта на процесс формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма.

     При варианте, когда обобщаются все затраты, присущие данному месту их возникновения, более реально в системе контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением причин и виновников отклонений.

     Система учёта, в которой предусматривается  составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется, центром ответственности.