Учет затрат по центрам ответственности

СОДЕРЖАНИЕ:

 

Введение           3                                                   

 

1. Понятие центра ответственности        5

 

2. Учет затрат по центрам ответственности      9

 

3. Направления совершенствования учета в центрах ответственности       16                 

 

4. Применение метода «директ-костинг» на примере ООО «Орион»          24

 

Заключение                                                                                                       26

Список использованной литературы                                                              28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В начале XXI в. мировая  экономика вошла в новую фазу развития, связанную с переходом  от индустриального типа производства к глобальной информационной экономике. При изменении экономической парадигмы информационные структуры предприятий также перестраиваются, что выражается в тенденции к замещению традиционных фрагментарных систем управленческого учета (как правило, формирующих информацию о производственной эффективности). Однако система учета по центрам ответственности (Responsibility Accounting - RA), концепция которой была сформулирована в 1952 г. американцем Дж. Хиггинсом, не теряет своей актуальности. Основными причинами этого являются ее комплексность и гибкость. Комплексность подразумевает выполнение информационной системой ряда функций, являющихся элементами управленческих воздействий, в частности анализа, контроля и регулирования. Гибкость предполагает определенную степень адаптивности системы к изменениям внешней и внутренней среды, способность к развитию и трансформации. В отличие от стандарт-коста, использовавшего процедуры жесткого административного контроля, учет по центрам ответственности задействует более гибкий социальный контроль, предполагающий передачу полномочий по нормативно-регулятивной деятельности от высшего менеджмента на уровень малых групп. Образующий логическую основу учета по центрам ответственности принцип персонализации был сформулирован тосканской (юридической) школой бухгалтерского учета Франческо Марчи и Джузеппе Чербони, которые еще во второй половине XIX в. утверждали, что решающее значение для эффективной работы предприятия имеют межличностные связи ключевых заинтересованных групп - работников, контрагентов, менеджеров и собственников.

Для каждого объединения  заинтересованных лиц должна быть открыта своя группа счетов. В учете по центрам ответственности персонализация - в большей степени организационно-управленческий, нежели учетный аспект; она реализуется через процесс децентрализации.

Децентрализация управления предполагает передачу полномочий по принятию управленческих решений и ответственности за их последствия на уровень сегментов организации, называемых центрами ответственности. При этом формируется структура организации (функциональная, линейная, матричная), определяются сферы и зоны ответственности. Сфера ответственности формирует круг полномочий менеджера (руководителя центра) и является основой для разработки ключевых контрольных показателей, по которым будет оцениваться эффективность центра ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПОНЯТИЕ ЦЕНТРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 

Центр ответственности — это  структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность  за его деятельность.

Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании.

Руководителям организаций  для выработки и принятия управленческих решений необходима как общая  информация по организации в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности. Управленческий учет является необходимой подсистемой управления организацией. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им полномочия. При этом внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Организационную структуру  современной компании можно определить как совокупность линий ответственности  внутри организации. Линии ответственности  – это линии, показывающие направление движения информации.

 

 

 

 В таких условиях  организационная структура представляет  собой пирамиду, где нижние уровни  менеджеров подотчетны верхним  уровням. С недавних пор у  крупных компаний появилась тенденция  к организации своей структуры  не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенных продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Также часто применительно к структурным единицам компании используются термины «отделения», «филиалы» (внутренние единицы самого высокого уровня), «подразделения» (единицы более низкого уровня).

Зарубежные теория и  практика управленческого учета  описывают три типа центров ответственности - центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций. В отечественной литературе выделеняется еще один тип центров ответственности - центр доходов.

С практической точки  зрения трудно представить такой  центр ответственности, полномочия руководителя которого были бы сосредоточены исключительно на контроле за доходами, при этом расходы центра исключались бы из зоны ответственности.

Центр доходов — центр  ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

Центр затрат — центр  ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них  ответственность.

Центр прибыли — центр  ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.

Центр инвестиций — центр  ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее  ответственность, а также принимает  решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Помимо этого современные источники выделяют новый тип центра ответственности - центр стоимости.

Центром стоимости признается сегмент организации, обладающий стратегическими  конкурентными преимуществами, реализация которых позволит преумножить стоимость (ценность) фирмы.

В условиях постиндустриального общества для выживания предприятиям нужно обеспечивать баланс между инновационными процессами, обеспечивающими динамизм роста, и стандартными процессами, поддерживающими финансовую стабильность. Инновационные процессы, а также создающие их подразделения образуют новую систему центров стоимости.

В управленческой отчетности центра ответственности должна находить отражение только релевантная, или  могущая оказать влияние на принятие управленческого решения, информация. Она сосредоточена в области  ключевых измерителей исполнительской эффективности. Эти измерители отражают место центра ответственности в управленческой иерархии организации, с одной стороны, и его роль в реализации тактических задач и в достижении стратегических целей фирмы, с другой стороны.

Ключевые измерители должны быть сбалансированы внутренне (между собой) и внешне (с измерителями эффективности других центров и фирмы в целом). Помимо прочего, измерители могут иметь различные оценки: быть финансовыми (поддаваться стоимостному измерению), нефинансовыми, а также представлять собой относительные величины. Среди таких измерителей выделяют рентабельность продаж (ROS), рентабельность активов (ROA), рентабельность инвестированного капитала (ROI) и др.

 

 

 

 

В итоге методика учета  по центрам ответственности нацелена на сбор необходимой информации для последующих достоверных расчетов ключевых измерителей исполнительской эффективности.

Измеряя эффективность  центра ответственности, важно проводить  различие между управленческой и  исполнительской эффективностью, что играет ключевую роль в мотивации сотрудников.

Исполнительская эффективность  должна отражать качество работы центра ответственности как подразделения, управленческая - качество принимаемых  его руководителем управленческих решений, т.е. оценивать работу руководителя. Измерение управленческой эффективности должно быть основано только на тех показателях, которые контролируются менеджером.

На производственных предприятиях немаловажное значение имеет  подразделение  центров   ответственности, исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные  центры   ответственности  занимаются непосредственным производством продукции, выполнением  работ и оказанием услуг для  потребителей. Их  затраты  напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким  центрам, можно отнести, например, участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные  центры   ответственности  существуют для обслуживания основных  центров   ответственности.  Затраты этих  центров сначала распределяют по основным  центрам   ответственности, а уже потом, в составе суммарных затрат  основных  центров, включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т. д.

 

 

 

УЧЕТ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ  ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности.

Концепция учета затрат по центрам ответственности позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Центры ответственности, как упоминалось выше, могут функционировать в виде: центров доходов, центров расходов, центров прибыли или центров инвестиций. Необходимость выделения центров ответственности объясняется, прежде всего, назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции исполнителя и контроля за результатами деятельности по подразделениям.

Следует отметить, что  деление производственной организации  на центры ответственности зависит  от отраслевых особенностей деятельности организации, особенностей технологии и организации производственных процессов, методов управления производством, состава производимой продукции или выполняемых работ (оказываемых услуг), уровня технической оснащенности производства и обеспеченности квалифицированным кадровым персоналом экономистов, бухгалтеров, менеджеров и других факторов.

Организация контроля и анализа по центрам ответственности направлена на выявление отклонений между плановыми и фактическими показателями по каждому центру, фиксирование отклонения во внутренней управленческой отчетности с организацией последующего анализа причин возникновения отклонений.

 

 

Группировка затрат по центрам  ответственности на счетах управленческого  учета требует выделения отдельной  группы счетов. Для отражения затрат по центрам ответственности данные счета должны иметь также аналитическую  детализацию не только по центрам ответственности, но и по статьям нормативных затрат, что заставляет выделять соответствующие счета.

Учетная группировка  затрат по подразделениям должна осуществляться путем применения принципа двойной  записи на взаимосвязанных счетах, а построение рабочего плана счетов в части учета деятельности центров ответственности должно подчиняться принципам, требующим разграничения ответственности за результаты деятельности между субъектами внутрипроизводственных взаимоотношений.

Учет по центрам ответственности, являясь элементом системы управления, направлен на достижение повышения эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты и, как следствие, усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.

Синтетический и аналитический  учет затрат на уровне центров ответственности  целесообразно организовывать непосредственно  в подразделениях, что вызовет  необходимость передачи части функций  центральной бухгалтерии в данные подразделения. Следовательно, ответственность за организацию бухгалтерского учета в центрах ответственности несет руководитель подразделения.

В подразделениях учет затрат на производство ведут на соответствующем  субсчете счетов 20 и 23 (каждому центру ответственности открывается отдельный субсчет) в соответствии с выбранной методикой учета затрат.

 

Расходы на управление собираются на счете 25 "Общехозяйственные расходы" для дальнейшего распределения  по объектам учета, организации и  обслуживанию подразделения.