Генеральный бюджет и учет затрат по центрам ответственности

Тема 7. Генеральный бюджет и учет затрат по центрам ответственности

 

1. Бюджеты и бюджетный цикл.

2. Информация, используемая для бюджетирования.

3. Организация учета издержек производства по местам возникновения и центрам ответственности. Бюджетирование и учет по центрам ответственности.

1. Бюджеты и бюджетный цикл

Широко распространенным инструментом управленческого учета, используемым для планирования и контроля в организациях, является бюджетирование. Бюджетные системы помогают менеджерам увидеть перспективу деятельности. Смотря в будущее и осуществляя планирование, можно предупреждать возможные проблемы до того, как они возникнут. Внимание руководства может быть сконцентрировано на возможностях вместо борьбы с недостатками.

Бюджет - это количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени и помощь в его координации и осуществлении. В бюджете содержатся финансовые аспекты ожиданий относительно будущих прибылей, движения денежных средств и финансового положения организации.

В хорошо управляемых организациях для цикла бюджетирования характерно следующее:

1. Планирование проводится как в целом по организации, так и по отдельным подразделениям. Вся команда менеджеров действует согласованно.
2. Очерчен круг вопросов, по которым прогнозные значения будут сравниваться с фактическими результатами.
3. Проводится изучение причин отклонений от бюджетов. Если необходимо, проводятся корректировки.
4. Новый процесс планирования начинается с учетом обратной связи и изменившихся условий.

Генеральный бюджет - это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах. Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой.

Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.

Преимущества бюджетов

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. Они заставляют планировать и анализировать выполнение планов; обеспечивают критерии эффективности; осуществляют координацию и коммуникацию внутри организаций.

2. Информация, используемая для бюджетирования

 

Если в основу разработки бюджетов кладутся отчетные данные предыдущих периодов, то нужно помнить о двух основных недостатках такой информации:

1.  В прошлые результаты включаются прошлые ошибки в расчетах, а также сверхнормативные затраты, которые имели место.

2. Будущее может сильно отличаться от прошлого.

Координация и коммуникация

Координация - это объединение и сбалансирование деятельности всех подразделений организации и бизнес-процессов для достижения целей организации.

Коммуникация делает эти цели понятными и принимаемыми сотрудниками различных подразделений. с помощью координации устанавливается связь между индивидуальными работами, подразделениями, компанией в целом и между компаниями.

Практика бюджетирования в компаниях по всему миру

Проводимые финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании показывают интересное сходство и различия в составлении бюджетов. Применение генеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях. Различия возникают в других аспектах. Американские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений в составлении бюджетов. Самой важной целью бюджетирования они считают расчет прибыли на инвестированный капитал. В отличие от них японские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров, а важнейшей целью определяют доходы от продаж. Обзоры австралийских и японских компаний свидетельствуют о том, что составление бюджетов играет важную роль в управлении компанией.

Причины, влияющие на снижение эффективности планирования и бюджетного процесса в компаниях:

1. отсутствие точно определенной стратегии;
2. отсутствие четкой связи между стратегией и текущими планами;
3. отсутствие индивидуальной ответственности за полученные результаты;
4. отсутствие четких критериев качества работ.

Поддержка со стороны руководства организаций

Руководство компании в полном объеме отвечает за разработанные в организации бюджеты. Тем не менее, менеджеры всех уровней должны понимать и поддерживать бюджет и все аспекты системы контроля. Не следует исполнять бюджеты «любой ценой». Вслед за изменением условий должны корректироваться и планы. Менеджер должен исполнять бюджет, но иногда события развиваются таким образом, что в интересах организации лучше будет про извести некоторые операции, такие как незапланированный ремонт или незапланированная рекламная кампания.

3. Организация учета издержек производства по местам возникновения и центрам ответственности. Бюджетирование и учет по центрам ответственности.

 

Чтобы достичь целей, определенных в генеральном бюджете, в организации должны быть скоординированы действия всех сотрудников - от руководства до менеджеров подразделений и рабочих. Координация усилий организации означает доведение ответственности до менеджеров, в функции которых входит планирование, управление персоналом и материальными ресурсами. Управление играет важную роль в деятельности человека. Бюджет нужен не сам по себе, он помогает менеджерам. В настоящее время в каждой организационной структуре большое внимание уделяется координации деятельности.

Организационная структура - это согласованность ответственности по видам деятельности компании. В основу организационной структуры могут быть положены бизнес-процессы: исследование; производственный процесс; маркетинг. Менеджеры дивизионов сами должны принимать решения по всем процессам своего подразделения (производство, исследование рынка).

Каждый менеджер, независимо от уровня управления, может представлять центр ответственности.

Центр ответственности - это часть, сегмент организации, менеджер которого отвечает за определенный круг операций.

Чем выше служебное положение менеджера, тем больше его центр ответственности и обычно тем больше у него или у нее подчиненных.

Учет по центрам ответственности - это система, в которой оцениваются планы (по бюджетам) и действия (по фактическим результатам) каждого центра ответственности.

Четыре основных типа центров ответственности:

1. центр затрат – менеджер, которого ответствен только за затраты;
2. центр выручки – менеджер, которого ответствен только за выручку;
3. центр прибыли – менеджер, которого ответствен за выручку и за затраты;
4. центр инвестиций – менеджер, которого ответствен за инвестиции, выручку и затраты.

Обратная связь и обвинения

Бюджетирование и учет по центрам ответственности взаимосвязаны, вместе они помогают управлению деятельностью, особенно если менеджеры могут правильно интерпретировать обратную связь. При анализе отклонений, во-первых, нужно определить лиц, способных исправить ситуацию, то есть сконцентрироваться на тех, с кого следует спрашивать, а не на тех, кого следует ругать.