Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии

Для выполнения  данного расчета потребуется пропорциональное уменьшение средств выплаты поставщиком 395,4 тыс. руб. (4,61%) и сокращение резервов на 311,4 тыс. руб. (8,3%). Это приведет к сокращению хозяйственной деятельности, однако уровень заинтересованности  при повышении эффективности сбыта, может позволить покрыть данные расходы и выйти на стабильную выплату постоянной составляющей. В то же время, долг по зарплате 2,1 млн. руб. в ближайшее время погасить не получится.

Используемая  менеджментом система ДСОПИТ предполагает получение как минимум прибыли, равной 1 053,6 тыс. руб., в то время как прибыль 1997 г. составляла только 1 033,4 тыс. руб.

Таким образом, использование предложенного автором  подхода определения постоянной составляющей (2(ТС) + РК) обеспечивает оптимальный подход в сравнении с системой «ДСОПИТ и БС».

Переменная  составляющая может формироваться  на основе используемой системы оплаты  персонала предприятия («ДСОПИТ  и БС») при определенной модификации:

1) Устанавливается  БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей.

2) Система премиальных  долей или бонусов должна быть  увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил  и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход  на работу

- нарушение  технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение  дисциплины

- нарушение  принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных  и штрафных долей должен быть  в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении  доли прибыли на формирование  переменной составляющей зарплаты  целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате [23. C. 318]. При данной тарифной ставке и 30% переменной составляющей, необходимо прибыль в размере 518,6 тыс. руб. в год; что меньше необходимой прибыли по системе ДСОПИТ почти в два раза.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента  – платить высокую зарплату.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода. Статистический подход в управлении предполагает учитывать возможности предприятия. В настоящий момент они минимальны.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

 ЗП = П (КДУ  + РК) + П/ (ДСОПИТ(БС)),

где, П – постоянная составляющая;

        КДУ – оклад по ставке;

        РК – обязательные выплаты  для ДВ;

        П/ - переменная составляющая, определяемая  на основе 

              модификации системы оплаты персонала, используемая на

              предприятии;

 ЗП – зарплата;

          соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчеты предполагаемой зарплаты только на основе П компонента может быть:

Директор завода – 2 336 руб.;         

Гл. специалист (нач. отд.) – 1600 руб.;        

Специалист  – 800 руб.;

Нач. участка  – 467 руб.;

Рабочий – 339 руб.

При сохранении тарифных ставок и системе соотношения  П/П/ (70Х30) общая заработная плата  может быть:

ДЗ – 3 037 руб.;         

Гл. специалист (нач. отд.) – 2 080 руб.;        

Специалист  – 1 040 руб.;

Нач. участка  – 607 руб.;

Рабочий – 440 руб.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами  при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с  подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется координально отличный подход к формированию оплаты труда, не позволяющий менеджменту перекладывать собственную ответственность на персонал.

В условиях рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом  КДУ (квалификационного должностного  уровня);

2. Переменной (А)  – на основе оценки качества работы сотрудника, т.н. «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б)  – связанна с эффективностью  деятельности предприятия в целом,  зависящей от прибыли предприятия  и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу (подход аналогичен рассмотренному автором в предложениях по П компоненте выше).

Переменная  составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в табл. 3.1.:

Таблица 3.1.

Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

 

 

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение  зарплаты происходит больше для сотрудников  с лучшей оценкой и меньшим  КДУ с целью стимулирования более  качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная  составляющая (Б) определяется по системе  «ДСОПИТ и БС», ее цель – увязать  эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент  определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы –  участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника по системе «ДСОПИТ и БС».

Таким образом, переменная «Б» – это процент  от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной  оклад на основе уровня исполнения  или функционала; 

2. Оценку личного  результата, влияющего на общий  итог деятельности предприятия  при выполнении задач, связанных  непосредственно с зоной его  полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система  обеспечивает:

1. Выполнение  работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление  инициативы, ответственности работника  с целью улучшения показателей  в рамках его функционала;

3. Заинтересованность  работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

 

3.2. Организация оплаты труда работников  отдела маркетинга

Исходя из основной проблемы предприятия – сбыт готовой  продукции – целесообразно иметь эффективную систему оплаты труда сотрудников отдела маркетинга и всей системы сбыта.

Система оплаты труда сотрудников сбыта должна местно взаимодействовать с системой SP (содействие продажам), предусматривающая  финансовые стимулы дилерам продукции  РК «Удыль», без данного подхода, при условии реорганизации системы сбыта предприятия, эффективная деятельность РК  проблематична.

Автор предполагает следующий подход в оплате труда  специалистов службы маркетинга:

Зарплата должна складываться из двух основных частей:

• условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и качества работы (достижение поставленных целей), аналогично системе оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК (смотри таблицу 3.1);
• переменный, зависящий от объема продаж.

Соотношение этих частей должно регулироваться менеджментом предприятия на основе ряда критериев:

Квалификации (специализации) сотрудника:

• торговые представители;
• специалисты-маркетологи и др.

Ситуация на рынке, стратегии деятельности предприятия

Исходя из этого, в современных условиях целесообразно иметь следующее соотношение (постоянная / переменная части):

• торговые представители: 50х50;
• специалисты службы: 85х15.

Следующим вопросом является выбор подхода при определении  способы оплаты переменной составляющей.

По нашему мнению, наиболее целесообразно использовать «комиссионные» с дохода (комиссионные с доли возмещения издержек).

Предпосылкой  для введения данной системы является то, что маркетинг функционально  отвечает за обмен между продавцом  и покупателем и как следствие, его деятельность определяет, прежде всего, переменные издержки производства, и он не несет прямой ответственности за постоянные издержки, следовательно, и возмещать маркетинг должен переменные издержки.

Разница между  выручкой и переменными издержками (доля возмещения издержек) является интегральным показателем эффективности маркетинга.

Именно на основе данного подхода следует определять процент комиссионных, как переменную, составляющую для работников сбыта. При этом следует точно определить, какие издержки должны быть взяты в расчет, а какие принимать в расчет не следует. Автор предлагает учитывать следующие издержки: сырье, возвратные отходы, топливо, электроэнергия, отчисления на социальное страхование, коммерческие расходы.

Если издержки четко не будут определены, калькуляция издержек становится объектом манипуляции и система теряет смысл.

Дифференциация  в соотношении составляющих между  торговыми представителями (50х50) и  специалистами отдела (85х15), будет  страховать от возможности сосредотачиваться  только на прибыльной продаже, пренебрегая работой  по реализации «программы сбыта».

Данный подход не требует дополнительных средств, так как постоянный компонент  рассчитывается как для любого работника  предприятия, переменный постоянно  зависит от прибыли предприятия. В то же время, создание системы, позволяющей реально и достаточно значительно увеличить свой доход, позволит эффективно мотивировать работников отдела сбыта.

Основными задачами при использовании денного метода будут:

1. Обеспечение справедливости в определении процента комиссионных с точки зрения как менеджмента, так и работников сбыта.
2. Определение соотношения постоянной и переменной  составляющей, когда последняя становится стимулом для работника.

Реализация  системы при получении прибыли  на основе доли возмещения издержек.

Таким образом, в целях создания эффективной  системы оплаты труда, необходимо осуществить  действия в следующих направлениях:

Дифференциация  оплаты труда:

• управленцы, то есть менеджмент;
• специалисты сбыта (маркетинг);
• основное производство;
• вспомогательное производство.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании  системы оплаты труда должны приниматься  на основе:

• возможностей изменений;
• перспектив развития изменений;
• определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей  системы стимулирования персонала.

Любая система  оплаты, ориентированная на повышение  инициативы, ответственности, может  быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной  культуры предприятия, как основы мотивационной  системы.

Анализ таблицы 2.2. - оценка персоналом методов стимулирования – показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно  использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, автор предложил путь совершенствования  оплаты труда корпорации «Удыль», как  в условиях настоящего положения  корпорации, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

 

Заключение

Целью данной работы было изучение системы оплаты труда  рыболовецкой корпорации «Удыль», определение  ее эффективности и формирование предложений по совершенствованию  системы оплаты труда.