Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии

К предмету деятельности корпорации относятся все виды деятельности, осуществляемые во исполнение целей деятельности, в том числе:

• организация централизованного управления предприятиями – членами корпорации;
• координация действий и деятельности предприятий - членов корпорации;
• инвестирование деятельности членов корпорации, инвестиционная деятельность;
• разработка и внедрение новых технологий, технологических процессов, ноу-хау и т.д.;
• материально-техническое обеспечение;
• организация торгово-закупочной деятельности, создание устойчивого рынка сбыта продукции предприятий – членов корпорации;
• концентрация финансовых ресурсов и инвестирования с учетом интересов членов корпорации;
• подбор кандидатур на руководящие должности и рабочие места для членов корпорации, организация и проведение курсов повышения квалификации и обучение новым профессиям;
• разработка и внедрение НОТ на предприятиях, систем оплаты труда и материальной заинтересованности рабочих и руководящего состава;
• юридическое и консультационно-информационное обеспечение и защита предприятий, налаживание едино образности и ритмичности в отношениях с бюджетом и внебюджетными фондами по налогам и неналоговым платежам, экономическая и правовая учеба руководящего состава членов корпорации.

Кроме того, корпорация в праве осуществлять и иную предпринимательскую деятельность, соответствующую целям, для достижения которых она создана, в том числе приносящее прибыль производство товаров и услуг, приобретение и реализация имущественных и неимущественных прав, ценных бумаг, участие в хозяйственных обществах и т.д.

Руководителем корпорации является президент, назначаемый  и освобождаемый от должности  общим собранием. Руководитель работает на основании контракта, он подотчетен в своей деятельности учредителям. Президент осуществляет текущее руководство деятельностью корпорации.

В состав производственных подразделений рыболовецкой корпорации «Удыль» на данный момент входят:

- рыбоперерабатывающий  завод г. Хабаровск;

- рыбодобывающий  и рыбоперерабатывающий флот;

- производственный  участок с. Де – Кастри;

- производственный  участок с. Солонцы.

На заводе рыбопродукция  проходит все стадии обработки: разделка, посол, приготовление пресервов, копчение, участок фасовки, участок упаковки и сдачи продукции; далее готовая  продукция поступает на склад, затем отгружается оптовым заказчикам, оплачивается ими, поступает в розничную торговлю. Схематично производственный цикл процесса обработки рыбопродукции представлен на рис. 2.1.:

Рыбоперерабатывающий  завод состоит из яда цехов  и участков

Производственный цикл представляет собой достаточно сложный, трудоемкий процесс, требующий от персонала предприятия следующих качеств:

• профессионального мастерства (знания, соблюдения технологии производства, умение эксплуатировать дорогостоящее импортное оборудование);
• ответственности – нарушение технологии приводит к значительным потерям продукции, выход из строя оборудования;
• инициативы – качество поступаемого сырья неоднородно и без контроля всего коллектива, заинтересованного в производстве, получение высококачественной продукции может быть под вопросом;
• согласованных действий членов коллектива цеха.

Рис. 2.1. Производственный цикл процесса обработки рыбопродукции

 

 

Производство  высококачественной продукции, отвечающей требованиям потребителей, с одной  стороны, предполагает выполнение работниками своих задач, обязанностей, с другой  стороны – соответствующую систему оплаты туда.

Именно с  этих позиций менеджмент предприятия  разработал систему оплаты (ДСОПИТ) для производственного персонала, занятого на основном технологическом цикле.

 

2.2. Организационно-экономическая  характеристика  предприятия Рыболовецкая корпорация  «Удыль»

ТОО Рыболовецкая корпорация «Удыль» действует на рынке Хабаровского края с 1993 г., является самостоятельным субъектом  хозяйственной  деятельности, имеет самостоятельный баланс, юридическое лицо. Осуществляет свою деятельность с целью получения прибыли, отвечает  за результаты труда и выполнение своих обязательств перед партнерами, агентами, бюджетом, банком.

Главная задача – обеспечение населения региона рыбой и рыбопродукцией, удовлетворение потребностей населения посредством предоставления широкого ассортимента продукции высокого качества и безопасности получения на этой основе прибыли.

Виды деятельности:

1. Лов, хранение, транспортировка и реализация рыбы и морепродуктов.

2. Переработка  рыбы и морепродуктов в консервированную, солено-копченную и кулинарную  продукцию. 

3. Хранение, транспортировка  готовой продукции.

4. Реализация  продукции.

5. Формирование  собственной розничной сети.

6. Развитие и совершенствование производственно-технологической базы корпорации.

«Корпоративные  цели» менеджмента:

1. Получение  прибыли, как средства развития  предприятия и создание условий  жизни и работы персоналу.

2. Завоевание  рынков сбыта, обеспечение потребителя продукцией высокого качества, широкого ассортимента, экологической безопасности. Предоставление оптимального сервиса обслуживания покупателя.

3. Стимулирование  новаторской деятельности, предприимчивости, инициативы, интенсивности труда  персонала.

4.Обеспечение населения доступным, высококалорийным продуктом. Содействие мало обеспеченным жителям районов расположения предприятий корпорации (детские сады, интернаты, школы и т.п.).

Организационная структура корпорации «Удыль» приведена  на рис. 2.2:

Рис. 2.2. Организационная структура корпорации «Удыль»

 

 

Данная система  является линейно-функционального  типа с элементами дивизиональности (относительная самостоятельность  рыбзавода г. Хабаровска).

С точки зрения автора, наиболее слабым звеном системы  является сбыт, как с точки зрения функционального подхода (выделение коммерческой службы, как наиболее важной составной части системы)  так и с точки зрения организационной структуры (подхода) к сбыту:

а) в структуре  имеет место только зам. по реализации;

б) организация не соответствует подходам маркетинга и не соответствует системе сбыта как координирующей функции деятельности системы.

Следовательно, возможны проблемы сбыта продукции.

Таким образом, планы получения прибыли ориентированы  на производство востребуемого рынком продукта. Организационная структура корпорации не позволяет рассматривать маркетинг, как концепцию управления данным предприятием в рыночной ситуации.

Организационная структура рыбоперерабатывающего  завода корпорации «Удыль» г. Хабаровска представлена на рис. 2.3.

Проблема сбыта, ориентированного на маркетинг, имеет  аналогичный характер и на РПЗ  г. Хабаровска. Наименование «отдел маркетинга» - вывеска и не более. Рекламный  агент – кассир, торговый представитель  не решает проблему эффективной коммерческой деятельности, цель которой – сбыт, обеспечивающий развитие предприятия.

Таким образом, рассмотренная организационная  структура корпорации «Удыль» и  ее самостоятельной подсистемы РПЗ  г. Хабаровск позволяет сделать  выводы:

1. Организация  ориентирована на производственную деятельность;

2. Организационная  структура коммерческой службы  не позволит эффективно решать  вопросы сбыта, обеспечивающие  эффективность развития корпорации;

3. В целом,  в рыночных условиях в ситуации  конкуренции и низкой платежеспособности населения менеджмент предприятия, ориентированный на производственную деятельность, малоэффективен.

Данные выводы подтверждаются анализом показателей  производственно-хозяйственной деятельности (ПХД) корпорации «Удыль».

Персонал - 68 чел.

Менеджмент  – 12 чел.

Специалисты – 15 чел.

Рабочие – 41 чел.

Рис. 2.3. Организационная  структура РПЗ г. Хабаровск

 

 

Основные показатели ПХД отображены в табл. 2.1.:

Таблица 2.1.

Основные показатели ПХД корпорации «Удыль» 1996-1998 гг.

 

Параметры, единицы  измерения	ГОДЫ			Изменение 1998-1997
	1996	1997	1998
Улов рыбы и  морепродуктов (тыс. тонн)	16,6	24,8	32,4	+7,6
Товарный выпуск пищевой продукции (тонн)	652,7	909,3	1686,2	+776,9
Объемы товарной продукции (млн. руб.)	2,9	18,7	13,7	-6
Валовой доход (млн. руб.)	8,6	0,4	25,7	+16,3
Прибыль от реализации осн. продукции (млн. руб.)	-5,1	-2,3	-7,7	-5,4
Чистая прибыль  от хоз. деятельности (млн. руб.)	2,2	1,03	-8,1	-9,13
Рентабельность (чистая)   ЧП/А Данный показатель характеризует эффективность менеджмента (%)	48,8	0,6	-4,3	-4,9
Норма прибыли    ЧП/ВД Данный показатель характеризует эффективность производства (%)	25,6	10,9	-31,7	-42,6
Оборот капитала ; эффективность вложенных средств, окупаемость одного рубля (коэф.)	2,69	0,07	0,17	+0,10
Деловая активность Эффективность организации хозяйственной деятельности (коэф.)	1,9	0,6	0,13	-0,47
Эффективность предприятия  (коэф.)	0,68	0,08	-0,05	-0,13
Товарные запасы; данный показатель характеризует эффективность сбыта: скорость оборота (дн) коэффициент затоваренности	117 1,95	138 2,24	98 5,4	+40 +3,16
Ликвидность общая  Показатель  платежеспособности предприятия (N-2), (коэф.)	1,15	1,29	1,12	-0,17
Численность персонала (количество чел.)	654	604	596	-8
Производительность  труда: млн. руб./ чел. тонн/ чел.	4,4 1,0	30,9 1,5	22,9 2,8	-8 +1,3

 

Анализ данных показателей позволяет сделать  ряд выводов:

1. Основными  причинами неэффективности деятельности  менеджмента (показатель рентабельности) и производства (показатель норма прибыли), по мнению автора работы, является проблема сбыта (показатель товарных запасов). Предприятие имеет значительные товарные запасы (коэффициент затоваренности крайне низкий) и малые сроки оборота товаров, таким образом, выпускаемая производством продукция не имеет сбыта и работа идет на склад.

2. В целях  изменения ситуации целесообразно  переориентация менеджмента с  производственного подхода на  маркетинговый.

3. Производительность  труда (показатель т/чел.) свидетельствует о том, что производственные подразделения выполняют стоящие перед ними задачи, вместе с тем, уменьшение показателя (млн. руб./чел.) свидетельствует о переориентации в производственной деятельности на продукцию, требующую меньших затрат и реализуемой по более низкой цене.

4. Отсутствие  маркетингового подхода не обеспечивает  координацию деятельности добыча  – производство – сбыт и,  как следствие, неэффективность  деятельности предприятия, автор  не уменьшает значение ситуации  на рынке и финансовой политики  государства. Речь идет о резервах, не востребованных менеджментом корпорации, позволяющих улучшить ситуацию на предприятии.

Исследуемые показатели компании позволяют сделать вывод  о том, что она относится к  категории «компании со средним  уровнем платежеспособности и финансовой независимости», и «низким показателем хозяйственной деятельности».

Таким образом, для изменения ситуации необходимо решить проблему сбыта.

Динамика выпуска  и реализации продукции на РПЗ  г. Хабаровска подтверждает сделанные  выводы и отражает ряд взаимосвязей:

1. сбыт –  производство;

2. сезонности  сбыта.

Графики, приведенные  на рисунках 2.4. – 2.6., отображают динамику производства и реализации продукции  по ассортименту и общий показатель выпуска и реализации.

Показатели  динамики подтверждают данные о затоваренности предприятия и об «отставании» сбыта, т.е. производство действует само по себе, сбыт - сам по себе.

Затоваренность  может свидетельствовать:

1.О неэффективности  сбыта;

2. О несоответствии  товара требованиям покупателя;

3. О несоответствии  товара требованиям покупателя.

В данных условиях повышение производительности и  интенсификации труда производственного  персонала бессмысленно и может  привести к дестабилизирующим последствиям. В данных условиях необходимо изменение  требований к персоналу производственных служб.

1. Выпуск плановой  продукции на основе нормативных  требований;

2.Соблюдение  технологии производства продукции,  т.е. обыкновенное выполнение  функционала.

Интенсификация  необходима менеджменту. Именно в нем  проблема неэффективности предприятия и, прежде всего, структуры сбыта.

Таким образом, анализ ПХД предприятия корпорации «Удыль» свидетельствует:

1. Среди основных  причин неэффективной деятельности  предприятия:

а) неэффективный  подход управления социально-производственной системой, используемый менеджментом компании;