Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии

Она также начинает действовать только в случае рентабельной деятельности предприятия.

БС распространяется на работников, не охваченных системой ДСОПИТ (менеджмент, специалисты, вспомогательный персонал).

Сущность ее заключается в системе начисления бонусов (один бонус – 5 руб.), как  премиальных, так и штрафных. Имеет  место система почасовых, дневных, месячных бонусов. Менеджмент определил стоимость бонусов на основе: один часовой бонус – 5 рублей.

БЧ = 5 руб.

БД = 8 БЧ = 40 руб.

БМ = 24 БД = 184;    БЧ = 920 руб.

Начисления  осуществляются на основе разработанных  критериев (См. прил. 1). Почасовые бонусы начисляют непосредственные начальники (См. прил. 6). Дневные - так же непосредственными начальниками, но необходима расшифровка (См. прил. 7). Месячные начисляются, утверждаются на совещании главных специалистов корпорации. Учет бонусов ведет отдел кадров.

Анализ данной системы, с точки зрения автора, имеет  больше минусов, чем плюсов:

Критерии (См. прил. 1) более связаны с ответственным  отношением к делу и готовностью  работать больше, чем с результатом  деятельности за иск (месячных бонусов). Только месячные бонусы предполагают:

- инициативность;

- повышение  квалификации;

- расширение  поля деятельности.

2. Формализация  учета бонусов (запись, журнал  в одном месте, начальник отдела  в другом и т.п.)

3. Аналогично  с проблемой ДСПИТ возможность  получения бонусов связана с эффективной деятельностью всего предприятия (система ожидания (что «скоро» «все равно» заплатят эти бонусы) в условиях рынка и инфляции сомнительна и психологически не выдерживает критики).

Таким образом, используемая система оплаты:

Не позволяет  достичь целей стимулирования деятельности работников. На рис. 2.7. и рис. 2.8. отображена динамика изменений «базовой доли»  работников и количества полученных бонусов в 1996 – 1998 г.

Рис.2.7. Динамика количества работников (%) с различной  «базовой долей»

 

На графике  отражены данные о количестве работников, получивших бонусы, так как есть и не получившие.

Рис. 2.8. Динамика получения бонусов работниками  аппарата

 

 

Эти данные характеризуют  с одной стороны снижение стремление работников получать «дополнительные вознаграждения» в виде повышения доли, бонусов, а с другой – снижение активности, интенсивности, ответственности труда работников.

2. Не эффективна  в силу ошибочности концепции;

3. Элементы системы  при модификации возможно использовать при определении переменной части материального дохода работника.

Как известно, существуют два основных  условия, когда оплата труда является стимулом:

1. Значение зарплаты  для работника;

2. Взаимосвязь  зарплаты и производительности, т.е. работник должен быть уверен, что увеличение производительности труда приведет к увеличению зарплаты. Таким образом, можно говорить о связи зарплаты и возможности достижения результата, позволяющего увеличить материальный доход индивида.

Проведенный анализ организации оплаты труда РК «Удыль», позволяет резюмировать, что менеджмент компании не реализует второе условие, работник не в состоянии добиться результата, позволяющего ему увеличить зарплату, так как этот результат рассматривается менеджментом как эффективность деятельности предприятия в целом. Данный результат, прежде всего, следствие эффективности менеджмента, а не работника. Автор исследовал значение зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Значения зарплаты для работника РПЗ (оценка по пятибалльной системе)

 

Показатели  качества	средний балл
	рабочие		Специалисты
	Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата  интересная  работа уважение отношение в  коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость  при оценке труда и определении  величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего цеха, отдела	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

 

Показатели  позволяют определить ряд выводов  о значимости зарплаты для работника  завода:

1. Зарплата крайне  важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних  условиях уровень зарплаты персонал  связывает с самооценкой и  статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники  уделяют внимание системе оплаты  труда и справедливости оценки  труда;

5. Работники  не удовлетворены ни системой  оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с работниками цеха, отдела – значимый показатель, для работника. Справедливость  оценки показывает на несогласие работника со способами и результатами оценки менеджментом труда работников.

7. Зарплата, отношение  к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление  зарплаты рабочих и менеджмента  не значимый показатель в отличии  от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость фактора оплаты труда, как стимула  для работников РПЗ, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Анализ организации  оплаты труда на РПЗ г. Хабаровска позволяет сделать ряд выводов:

1. Цели системы  мотивации (оплаты труда) проистекают  из целей менеджмента корпорации;

2. Менеджмент  стремится повысить эффективность работы персонала и, как следствие, обеспечить получение работником дифференцированного вознаграждения;

3. Система оплаты  БС и ДСОПИТ предполагает обеспечение  стремления работника к повышению  интенсивности труда и вознаграждение  на основе эффективной деятельности предприятия как системы;

4. Данная концепция  ошибочна;

5. Цели системы  приходят в рассогласование со  способами их реализации;

6. Система оплаты  труда в данной ситуации (нерентабельность  компании) неэффективна, не позволяет  достичь целей системы стимулирования;

7. При неизменности  подходов и не эффективной  деятельности предприятия может  иметь место демотивация персонала.

 

3. Меры  по совершенствованию системы  оплаты в обособленных структурных  подразделениях корпорации «Удыль»

Система оплаты труда является подсистемой менеджмента предприятия, и ее модификация без рассмотрения связей и взаимодействий с общей системой не даст желаемого результата.

Первое: исходя из положения, что зарплата начинается, главным образом, с организации  предприятия и идей, которыми руководствуется менеджмент, автор предлагает изменить именно первоначально систему организации предприятия и пересмотреть идеи оплаты, как основу обеспечения реорганизации самой системы оплаты с целью достижения задач системы оплаты, как стимулирующего фактора.

Основная проблема предприятия – неэффективность  сбыта, без переориентации менеджмента  на маркетинг ситуация не изменится.

Второе: в условиях нерентабельности предприятия идеи системы оплаты труда персонала  не достигают своих целей, «провалы» менеджмента приводят к необоснованной не выплате зарплаты рабочим и специалистам, выполняющим свои задачи. Следовательно, данный подход неэффективен. Целесообразно использовать идею совокупной оплаты труда, когда материальный доход работника состоит из постоянной и переменной компонент.

Третье: существующая система оплаты труда не позволяет  определять и корректировать деятельность служб, «проваливших прибыль» предприятия.

 

3.1. Предложения по совершенствованию  системы оплаты работников основного  производства РПЗ «Хабаровск»

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления: снабжение, производство, сбыт, управление.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, упаковка, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции на основе параметров отдела маркетинга; для сбыта это количество реализованной продукции и т.п.

Четвертое: анализ параметров, на основе которых происходит начисление бонусов и долей, показал, что приоритет отдается исполнительности, т.е. добросовестному исполнению инструкций и распоряжений. За основу целесообразно принять подход системы месячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия. Проблема формирования системы оплаты труда корпорации «Удыль» осложняется нерентабельностью предприятия. Компания имеет по итогам 1998 г. убыток более 8 млн. руб., долг по зарплате 2,1 млн. руб. Три года подряд валовый доход от реализации продукции меньше себестоимости продукции, что подтверждает необходимость пересмотра структуры менеджмента как основы изменения подсистем.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда РПЗ Хабаровский.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная  составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей (при отсутствии необходимых средств менеджмент обязан принимать решение или о сокращении сил и средств, либо о закрытии предприятия; невыплата зарплаты приводит к дестабилизации производства как социально-производственной системы. Самое вредное – позволять работнику бездельничать во время рабочего дня. Предприятие 2-3 месяца простаивает (см. рис. 2.4., 2.5.)).

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл  использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить  квалификационные уровни работников в  рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1(тарифной ставки) до 2 с  интервалом 0,25, таким образом, будут  иметь место пять должностных  уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация 

2. Профессиональный  опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение  смежной профессией

6.Психологическая  нагрузка

7. Физическая  нагрузка 

8. Условия труда.

По каждому  показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет  взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

В целях определения  необходимых средств для оплаты труда в размере ставки  КДУ, автор предлагает следующий подход.

Определение минимального ФОТа, исходя из расчета КДУ = 1 тарифная ставка = тарифная ставка, установленная на предприятии, следовательно:

ФОТ (год) = å тарифных ставок +  RK + выплаты во внебюджетные фонды (39%)

Min ФОТ = 158,88 + 96,84 + 99,86 = 357,6 тыс. руб.

Max ФОТ при  КДУ = 2 тарифным ставкам = 2 тарифным ставкам, установленным на предприятии.

Max ФОТ = 317,8 + 190,7 + 198,3 = 706,8 тыс. руб.

Сегодня оплата труда в калькуляции себестоимости  продукции составляет 357,6 тыс. руб. в  год или 6,3%. При использовании  предложенного подхода (при условии  выхода всех работников на пятый уровень) при существующих  тарифных ставках потребуется 706,8 тыс. руб. в год, что будет составлять 12,5% от себестоимости продукции или потребуется привлечение дополнительных средств в размере 0,98% от заемного капитала.