Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии

б) организационная  структура не соответствует решению  стоящих перед предприятием задач, достижению намеченных целей;

в) основная проблема – сбыт. Предприятие не использует ориентацию на маркетинг, как концепцию  управления компанией в данных условиях.

2. Менеджмент  обеспечивает положительную динамику  роста производительности труда  за счет энерговооруженности  и совершенствования технологии  производства, вместе с тем отсутствия  конечного результата деятельности  предприятия – прибыли, может привести к дестабилизирующим последствиям в социальной системе предприятия, так как тост производительности труда не сопровождается ростом повышения материального дохода работника.

 

2.3. Анализ организации оплаты труда  на РПЗ «Хабаровск» рыболовецкой корпорации «Удыль»

Оплата труда  является составным элементом системы  мотивации персонала и всей системы  управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности менеджмента корпорации и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных  целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Пункт 1.1 Положения  «Об оплате труда работников предприятия  корпорации «Удыль» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, используемой менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, данная цель коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение  интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный  подход в оценке труда работника;

4. Ежедневный  контроль и оценка  деятельности  сотрудника;

5. Предупреждение  отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение  коллектива в оценку деятельности  работника.

Система оплаты труда рассматривается менеджментом предприятия как стимулирующий  фактор, следовательно, необходимо рассматривать взаимодействие системы оплаты труда с другими компонентами системы стимулирования труда с точки зрения, прежде всего, комплексного подхода.

Менеджмент  компании не имеет данных об эффективности  использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Автор самостоятельно изучил данный вопрос в ходе преддипломной практики (методом опроса).

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника  в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование  эффективных систем коммуникаций,

по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в табл. 2.2.:

Таким образом, менеджмент компании имеет систему  мотивации персонала основными  компонентами, которой являются:

1. создание условий  труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование  благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление  самостоятельности в работе и  спрос за результат.

Таблица 2.2.

Оценки персоналом методов стимулирования, используемых менеджментом РПЗ (по пятибалльной шкале)

 

метод	Оценка, ср. балл
	рабочие		специалисты
Создание условий  труда: Рабочее место Место отдыха Раздевалки, сан. узлы Столовая Доставка на работу	3,8 4,5 4,6 4,9 -		4,5 4,5 4,3 4,8 -
Вознаграждения:     Зарплата Нематериальные  выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать  лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение  в дела: знания целей, задач -    коммуникации участие в решении  проблем предприятия отношение в  коллективе	2,1 3,0   1,4 4,3		3,1 3,2   2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление  по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

 

Стиль управления характеризуется  как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда, анализ которой автор проведет ниже.

Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию  оплаты труда по результату. Однако под результатом понимается конечный результат деятельности предприятия – прибыль, как показатель эффективности предприятия в целом, позволяющее учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Автор считает такой подход ошибочным, так как система использования  экономических методов стимулирования предполагает гарантированный уровень оплаты, то есть при выполнении работником своего функционала, он получает заработную плату за труд на основе ставки. Сама концепция оплаты по результатам труда и связь с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Рентабельность предприятия  – это показатель эффективности  менеджмента, а не рабочего, поэтому связывать на прямую заработную плату рабочего цеха и прибыль предприятия не верно, ее можно связывать с результатами деятельности участка, на котором он выполняет поставленные задачи.

Экономический анализ деятельности предприятия выявил проблему сбыта, как следствие неэффективности  деятельности менеджмента и повышения  производительности труда рабочего как результат эффективной организации  производственной компоненты предприятия. Таким образом, рабочий, мастер участка выполнили добросовестно свои задачи, однако, задержка зарплаты составляет шесть месяцев, средняя задолженность на человека – 3 572 руб., а по корпорации общий долг – 2,1 млн. руб. Темпы роста задолженности – 29% за год.

Высокая зарплата, как и зарплата, вообще начинается не с рабочего, а возникает в следствии, главным образом, организации предприятия и идей, которыми руководствуется менеджмент.

Рабочий не будет  работать в интересах менеджмента, если он плохо организовал дело и не платит зарплату.

Таким образом, неэффективность системы оплаты труда в «Удыль» в основе своей  имеет:

1. Ошибочную  концепцию;

2. Неэффективную  организационную структуру предприятия  и проблемы в деятельности  менеджмента.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты РПЗ и, в целом, корпорации в данной ситуации и при данном подходе проблематично, а результаты свидетельствуют (задолженность 6 месяцев и 2,1 млн. руб.) об неэффективности системы.

В тоже время  целесообразно проанализировать компоненты и подходы, используемые в системе оплаты труда с точки зрения их эффективности при изменении общей концепции.

Система оплаты труда работников РК «Удыль» является составной частью общей системы  оплаты труда работников корпорации «Удыль» и включает в себя две подсистемы:

1. Оплата труда  работников аппарата управления  РК «Удыль» и работников управлений  обособленных структур, получающих  зарплату по тарифным авансам  (См. прил. 1);

2. Система оплаты  труда ДСОПИТ (долевая система  оплаты по интенсивности труда работников основного производства), (См. прил. 2).

Система оплаты труда предполагает полную оплату труда  на основе подходов, изложенных в «Положениях», только в случае получения положительного финансового результата деятельности. В других случаях предполагается частичная дифференцированная оплата (при недостатке средств) или выплата минимальной зарплаты на основании КЗОТ.

Таким образом, работник не имеет (практически) постоянной компоненты оплаты за труд, что противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Автор рассматривал данную проблему выше. «Провал» сбыта, начавшийся в 1997 г. и явившийся причиной убытков в 1998 г., не позволил работникам основного производства, выполнившим свои задачи, получить заработанные деньги. Так как товар произведен, труд вложен, данный подход разрушает всю систему.

В случае получения  прибыли достаточной для выплаты  зарплаты система предполагает технологию расчета доли (См. прил. 3), позволяющую  учитывать вклад каждого работника в общий успех.

Каждый работник основного производства имеет базовую  долю, которая характеризует:

- интенсивность  работы;

- сложность  работы;

- квалификацию  работы и исполнителя.

Каждый работник имеет свою дифференцированную долю (базовая доля =1= 1тарифной ставки).

Ежедневно в  течение месяца происходит оценка мастером деятельности работника по шкале  от 0 до 2 (долей). Таким образом, работник получает оценку исполнения своих задач  и имеет реальную возможность  увеличить свой доход (См. прил. 5).

Менеджмент разработал систему критериев повышения и понижения оценки:

Таблица 2.3.

Система критериев  повышения и понижения оценки

 

Повышающие  факторы	Понижающие  факторы
перевыполнение  нормы; ликвидация  аварии; совмещение  функций; -переработка  в случае необходимости и т.п.	не выполнение задачи; не выполнение распоряжений; нарушение технологии производства; уход с работы и т.п.

 

Таким образом, данная система позволяет оценивать  труд работника, дифференцировать вклад  каждого, стимулировать посредством  определения критериев, достижение которых дает возможность увеличить доход.

Однако автор  считает, что ежедневная оценка создает  субъективистский подход к оценке деятельности работника и обюрокрачивание (необходимость  ведения журналов и т.п.), что порождает  формализм. Таким образом, во-первых, регламентация оценки неэффективна; во-вторых, менеджмент определил каталог возможного достижения материального  дохода (См. прил. 4); в-третьих, более высокие должности имеют более высокую базовую долю, что снижает смысл перевыполнения своих обязанностей и норм (См. прил. 5), аналогично и при оценке труда работников (установление высокой базовой доли) мотивация повышения интенсивности труда снижается.

Оценка труда  осуществляется мастером, что с одной  стороны позволяет в полной мере выявить отношение работника к выполнению обязанностей и задач, а с другой, при отсутствии четких критериев оценки, порождает субъективный подход.

Окончательная оценка осуществляется в конце месяца активом завода, состав которого утверждается директором. Следовательно, с одной стороны – вовлечение коллектива в дело, с другой – «назначение актива», что может приводить к негативным последствиям.

Таким образом, система ДСОПИТ имеет следующие  позитивные моменты:

1. Использует  дифференцированный подход в  оплате труда;

2. Стимулирует  работника повышать квалификацию  и ответственность за качество  выполнения задач, увеличивать  интенсивность труда;

3. Использует  систему контроля и оценки  вклада работника в решение  функциональных задач;

4. Предполагает  вовлечение коллектива в оценку труда работников.

Вместе с  тем, система ДСОПИТ содержит и отрицательные  моменты:

1. Система эффективна  только, если предприятие действует  эффективно в целом и получает  прибыль достаточную для полной  оплаты по заданной системе; 

2. Система заформализована (ежедневная оценка, критерии общие, позволяющие трактовать их субъективно);

3. Система не  эффективна в целях стимулирования  увеличения интенсивности труда  при наличии у работника высокой  базовой доли;

4. Имеет место  «потолок в оплате», снижается эффект системы.

Автор считает, что данную систему ДСОПИТ целесообразно  использовать, как подход в определении  переменной части материального  дохода работника, занимающего значительный процент в общем объеме дохода.

При использовании  ДСОПИТ в данной ситуации (нерентабельности предприятия) он теряет смысл.

Оплата труда  работников аппарата управления основана на системе бонусного стимулирования (БС)  (См. прил. 1).