Аудит денежных потоков

Информация взята с официальных сайтов компаний:

metro-cc.ru

www.selgros.ru

Как видно из таблицы, компания «Metro Cash & Carry» имеет явные преимущества перед своим конкурентом – компанией «SELGROS Cash & Carry». Превосходство происходит по всем показателям.

2.4. Ассортиментная политика ООО "Метро Кэш энд Кэрри".

Соотношение продовольственной и непродовольственной групп товаров составляет 70% на 30% от общего числа позиций. Для более наглядного представления всей широты и глубины ассортимента, рассмотрим перечень товаров:

Продовольственные товары (Food) .

Ассортимент продовольственных формируется таким образом, чтобы максимально подходить для профессиональных закупщиков. В ООО "Метро Кэш энд Кэрри" представлен широкий выбор известных брендов и собственных марок (“Aro”, "HORECA", "Fine Food" и другие), предлагающих отличное соотношение цены и качества. Продукты категории “fresh” доставляются в торговые центры МЕТРО ежедневно.

Структура ассортимента выглядит следующим образом:

Табл.3. Структура ассортимента Метро.

Источник

Анализируя структуру непродовольственных товаров, можно сделать вывод, что большая ее часть приходится на товары для офиса (14 %), спортивные и сезонные товары (12 %), одежду (11 %) и на различное оборудование и технику (9-10%). Если учесть, что непродовольственные товары составляют приблизительно около 27000 наименований, то на офисные товары приходится около 3780 наименований товаров, на видеотехнику и оборудование приходится приблизительно 2700 видов товаров, на хозяйственные товары – 1890 наименований товаров.

Аналогично проанализируем структуру продовольственной группы товаров в компании ООО «Metro Cash and Carry»

Анализируя данные структуры продовольственных товаров, видно, что большую часть этой структуры занимает категория «напитки», которая включает в себя «вино» (9 %), «безалкогольные напитки» (9 %) и «крепкий алкоголь» (6 %), затем приблизительно одинаковые ниши занимают категории «консервы», «молочные товары», «кондитерские изделия», «бакалея», «косметика», на которые приходится по 12% и 10% от общего количества наименований продовольственных товаров, которые составляют приблизительно 18000 наименований.

Делая вывод, можно сказать, что компания «Metro Cash & Carry» располагает сбалансированным и устойчивым ассортиментом, который представлен достаточной широтой и глубиной.

Правило Парето в ассортименте.

В ООО "Метро Кэш энд Кэрри" существует несколько стратегических направлений, которые являются главным преимуществом профессиональных покупателей копании. Направления: напитки, консервы, молочные товары, товары для дома и офиса. Именно эти 20% ассортимента обеспечивают 80% дохода ООО "Метро Кэш энд Кэрри Россия". Данный стратегический выбор подтверждает и приведённая выше таблица.

Для привлечения и удержания своих клиентов ООО "Метро Кэш энд Кэрри":

- оповещает клиентов с помощью METRO ПОЧТЫ. Журналы почты делятся на категории: продовольственные, непродовольственные и специализированные товары;

- оформляет карты безналичной оплаты (карты предоплаты);

- создает предварительные заказы для крупных клиентов.

Кроме того, ООО "Метро Кэш энд Кэрри" применяет маркетинговые стратегии в виде различных промо-акций. К примеру, в июне 2010 года стартовала федеральная акция "-35%", которая была приурочена к открытию нового торгового центра в Брянске. В честь открытия в течение двух недель во всех торговых центрах России была предоставлена скидка на 35% на 2-3 товара (заранее определенного) из каждого отдела. Скидка предоставлялась на товары-лидеры.

В январе 2009 года стартовала акция "АНТИ кризис STOP цена", которая фиксировала цены на 60 наименований товаров первой необходимости.

Летом 2009 года проводится "фестиваль собственных брендов". На входе в торговый центр стоят две тележки с товарами первой необходимости. В одной из них - собственные бренды ООО "Метро Кэш энд Кэрри", а во второй - бренды ведущих производителей. Суммарная разница в цене составляет примерно 2000 рублей в пользу собственных брендов.

2.5. Ценовая политика ООО "Метро Кэш энд Кэрри".

              Наценка на товары первой необходимости невелика и составляет порядка 10%, но возможные потери продавца компенсируются наценкой на товары, относящиеся к категории роскоши.

Таблица. 4. Сравнительная характеристика цен конкурентов

Проведя сравнительный анализ цен трёх магазинов, мы видим ценовое лидерство МЕТРО. Это обусловлено большим уровнем закупок у поставщиков по сравнению с розничными магазинами.

Инструменты ценового стимулирования:

      ценовое стимулирование, то есть продажа товара по специальной цене.

      услужливое стимулирование, компания облегчает процесс покупки и предлагают бесплатные дополнительные услуги.

3. Стратегическое управление ООО "Метро Кэш энд Кэрри".

Миссия

METRO Cash&Carry имеет четкое определение,к чему должна идти компания и какую позицию занимать, амбициозная цель МЕТРО - лидировать в сегменте Кэш энд Кэрри в глобальном масштабе благодаря уникальной концепции ведения бизнеса, которая повышает конкурентоспособность клиентов клиентов METRO Cash&Carry во всем мире.

METRO Cash&Carry - это компания, работающая по международным стандартам и делающая "бизнес для бизнеса" - ресторанного/гостиничного бизнеса, торговых предприятий и других мелких и средних предпринимателей. Компания работает с профессиональными клиентами, предлагая партнерские условия работы и выгоды для ведения бизнеса. Подход "бизнес для бизнеса" предлагает специальные программы для каждой категории клиентов в отдельности: МИР ОФИСА, HoReCa программы, Мастер-классы "В поддержку малого и среднего бизнеса", Customer panels, предоставление готовых бизнес решений и т.д.

Для достижения  целей лидерства на мировом рынке компания METRO:

- предлагает все виды товаров, необходимых для ведения ежедневного бизнеса. Предоставляет широкий ассортимент, включающий как всемирно-известные марки, так и локальных поставщиков, а также собственные торговые марки компании.

- предоставляет конкурентные предложения, цены, ассортимент, качество и свежесть без компромиссов, т.е. несоответствующие данным требованиям товары утилизируются, снимаются с реализации во всех торговых центрах. Помимо этого проводится постоянное сравнение цен с другими компаниями, выясняется спрос на продукцию среди клиентов. Разработаны специальные программы для HoReCa и Трейдеров. В центральном офисе выделено структурное подразделение "Команда ХоРеКа" и "Команда трейдеров", которое работает только в данном направлении - привлечение клиентов путем организации привлекательных бизнес предложений.

- предоставляет конкурентное преимущество посредством эксклюзивных и инновационных товаров или решений, что позволяет клиентам отличаться от конкурентов и увеличивать свою прибыль.

Стратегические цели:

              Будучи партнером для профессионалов, компания нацелена на удовлетворение потребностей целевых клиентов, в соответствии с этим компанией была разработана стратегия для достижения данной цели.

              В связи с главным подходом компании "бизнес для бизнеса" и целью увеличения доли профессиональных клиентов, основной целью компании является постепенное повышение лояльности ключевых клиентов, тем самым, увеличивая долю продаж. В связи с этим была создана программа "Tradiders", основной целью которой является развитие клиентов. Начиная с Управляющего торгового центра заканчивая руководителями и заместителями отделов, есть 10 клиентов, которых они должны в течение года развивать - встречаться, выявлять потребности, предлагать услуги компании, как бизнес партнера, а также товар по специальным ценам, исходя из выгод интересующих клиента.

              Базовая стратегия роста. Компания постоянно развивается, в год происходит от 8 до 10 открытий новых торговых центров. До текущего года открывались торговые центры в городах с 1 млн. численностью населения. Сейчас в потенциальных городах открывается по второму торговому центру,  а новые торговые центры будут открываться и в городах с численностью населения в 500 тыс. Поставлена цель до 2012 года открыть ещё 30 торговых центров. В открытых торговых центрах делается фокус на продажах, и каждый год прибавляется процент продаж к предыдущему году. Чтобы достичь своих целей, а также поддержать формат профессионального бизнес партнера, проводится Ремоделинг - переоборудование торговых центров - установка нового оборудования.

              Южный регион. Учитывая специфику данного региона, планируется открытие Центров строительства - открытая пристройка, где представлен широкий ассортимент товаров для сада, огорода и строительства, так как именно в этих городах большим спросом в дачный сезон пользуется данный вид товаров.

Стратегия на 2010-2012 года.

              Обеспечение качества. Создание новых платформ, через которые товар направлялся во все торговые центры. Централизованный заказ товаров, а также проверка и отслеживание качества товара.

              Альтернативные источники закупки товаров. Не всегда целесообразно учитывая издержки качества, времени и цены поставлять товар из Москвы и Санкт-Петербурга. В этом случае рассматриваются дополнительные источники, производители, где можно закупать данный товар для данного региона.

              Развитие локальных поставщиков. Развитие регионального рынка, повышение качества работы региональных поставщиков, приобщение к единым стандартам качества.

              Контроль затрат. Акцент на снижении затрат во многих областях:

              - FTE - производительность труда (правильное и рациональное распределение рабочей силы)