Для изучения влияния общительности  личности руководителя на эффективность  руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей ( по 24-х бальной шкале)

     - сверхнизкая (замкнутость)   до 4-х балов;

     - низкая общительность   5 - 9 балов;

     - умеренная общительность  10 - 14 балов;

     - высокая общительность  15 -19 балов;

     - сверхвысокая чувствительность  свыше 20 балов.

     Из 200 исследованных руководителей  со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой - 0%. В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие  8 - 10 и  14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие  6 - 9 и 14 - 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.⁵

     2.4. Культура речи. Правила общения с людьми.

     Культура  речи среди правил приличия, имеющих  наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает лингвистические  умения и навыки, умение подобрать  для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить  из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.

     Недопустимым  элементом речи руководителя является сквернословие.

     Для того, чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

     Правила общения с людьми:

1. Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.
2. Нужно уметь давать указания своим подчиненным.
3. Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.
4. В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.
5. Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых.
6. Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя.
7. Умение слушать является критерием коммуникабельности.

     2.5. Умение разбираться  в людях.

     Это одно из важных качеств авторитетного и сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.

     Современная наука располагает методами, которые  позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик. Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр "Интеллектуальная зрелость руководителя", "Организационная зрелость руководителя" и т.д.

     Руководитель  должен ценить самостоятельность и  независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые  своим поведением нравственно разлагают  не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

     В процессе общения между руководителем  и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен  слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.

     2.6. Умение убеждать  и организаторские  способности.

     Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.

     Один  из таких важнейших факторов - авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обосновать свои собственные предложения.

     Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит  от того, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный. Письменные доклады - спасение для тех, кто не достаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении.

     Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих  подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений  между начальником и подчиненным  называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

     Делегирование нужно использовать в следующих  случаях: 1) когда подчиненный может  сделать эту работу лучше, чем  руководитель. При этом не нужно  опасаться признания того, что  подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

     Эффективность использования методов делегирования  зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

     1. Неумение объяснять. От того, насколько  правильно подчиненный усвоит  первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да," если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

     2. Отказ от использования обратной  связи. Руководителю нужно найти  возможность поприсутствовать на  одном из мероприятий, возложенном  на подчиненного.

     3. Ворчливость руководителя по  поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуации.

     4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое  признание руководителя, что он  чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

     5. Потери контроля над собой.  Руководитель никогда не должен  терять контроль над собой  даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

     Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме  эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончыательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Заключение.

     В данной работе была рассмотрена тема: «Авторитет руководителя и культура руководства». На основании изученного материала можно сделать несколько кратких выводов.

     Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

     Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает  своим трудом, профессиональными  знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

     Завоевание  авторитета в коллективе, как и  управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы – главное для руководителя – выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Литература.

1. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. - М., 1995.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента.-  М., 1996.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 1995.
4. Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 1993.
5. Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 1994.
6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990.
7. Иосифович Н. Ты – босс. - М., 1995.
8. Кричевский Р. Л. Руководитель. - М., 1993.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1995.
10. Паркинсон С. Искусство управления. - М., 1990.
11. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1986.
12. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М., 1997.
13. Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –1994.-№4.
14. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. –1994.-№3.
15. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –1997.-№8.
16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: "Высшая школа", 1999.