Разработка рекомендаций по антикризисному управлению персоналом предприятия ОАО «Бетиз-ЖБИ»

     6.Оптимизация организационной структуры

     Необходимо:

     1. Адаптировать бизнес-модель компании (цели и бизнес-процессы верхнего уровня) к изменившейся ситуации.

     2. Организовать процесс перераспределения ответственности. Спроектировать обновленную организационную структуру.

     3. Разработать инструменты и план перехода на новую оргструктуру.

     Что получает компания?

• Снижение административно-управленческих расходов за счет устранения дублирующих функций, перераспределения ответственности, сокращения избыточных уровней и элементов управления.
• Повышение эффективности операционной деятельности компании.
• Снижение затрат на операции, не приводящие к созданию ценности.

     7.Обучение руководителей навыкам управления в ситуации кризиса

     Необходимо  разработать и провести программу обучения с целью подготовки менеджеров компании к решению специфических задач управления в ситуации кризиса.

     Что получает компания?

• Задачи управления в период кризиса решаются менеджерами наиболее эффективным образом.
• Менеджеры «играют» на стороне компании в случае непопулярных решений.

 

     8.Обучение для высвобождаемых сотрудников

     Забота  компании о сотрудниках, уже попавших (или в перспективе могущих попасть) под сокращение персонала.

     Что получает компания?

• Реализация социальной ответственности перед своими сотрудниками.
• Минимизация числа «эксцессов» со стороны высвобождаемых работников (в том числе — предотвращение судебных исков).
• Сохранение «остаточной лояльности» у высвобождаемого персонала. Минимальные потери для бренда компании как работодателя.

     Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

     Одним из положительных моментов реорганизации  является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

     Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально – психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.

      Управление  не ограничивается сферой труда, технологией  и экономикой производства. В социально-экономических  системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

 

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «БЕТИЗ-ЖБИ»

1. . Общая характеристика и основные показатели деятельности ОАО «Бетиз-ЖБИ»

 

     Анализ  экономической деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основной разработки научно обоснованных планов - прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

     Объектом его исследования выступают результаты открытого акционерного общества «Бетиз-ЖБИ».

     Общество  является коммерческой организацией и  действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с последующими изменениями и дополнениями), иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Уставом. Общество создано на неограниченный срок.

     Основными видами деятельности Общества в 2010 году являлись:

• Производство  изделий  из  бетона  для  использования  в строительстве;
• Производство товарного бетона;
• Сдача внаем собственного нежилого помещения;
• Деятельность железнодорожного транспорта;
• Управление жилищным фондом.

     Товарный  бетон, произведенный на Заводе, поставлялся не только на крупнейшие стройки города, но и на индивидуальное жилищное строительство.

     Значительную  выручку принесла и деятельность по сдаче внаем собственных нежилых помещений и производственных площадок сторонним организациям. 

     Перспективы развития предприятия в 2010 году связаны с дальнейшей работой по основному направлению «Производство товарного бетона», что связано с отказом от объемного домостроения и наращиванием объемов производства готовых бетонных смесей в соответствии с рыночной конъюнктурой строительной отрасли.

     Проанализируем  тенденцию развития предприятия  по данным представленным в таблице 4.

 Таблица  4

Показатели, характеризующие  размер предприятия

 

      Основными показателями объема производства служат товарная и валовая продукция. Под объёмом произведённой продукции понимается стоимость всей произведённой продукции и выполненных работ, включая незавершённое производство. Товарная продукция отличается от валовой тем, что в неё не включают остатки незавершённого производства и внутрихозяйственный оборот.

      Из  таблицы 4 видно, что показатель валового производства продукции в 2009 г. возрос на 9423 тыс. руб. Показатель товарной продукции в этом году возрос на 20 тыс. руб. и составил 96 тыс. руб., что очень мало. В 2009 г. предприятие находилось в кризисном положении, с этим связано снижение объёмов производства продукции. В 2010 г. объём производимой продукции резко увеличился. Показатель валовой продукции составил 25524 тыс. руб., а товарной – 19426 тыс. руб. В 2010 г. было установлено новое оборудование. Вследствие этого на предприятии существенно увеличился объём производимой продукции.

      Среднегодовая численность персонала предприятия за три года снизилась на 217 человек. В 2009 г. по причине сокращения объёма заказов руководство предприятия было вынуждено пойти на сокращение численности работников. В 2010 г. внедрение нового оборудования позволило увеличить объём производимой продукции и сократить количество работающего в данных цехах персонала.

      От  уровня материально-технической базы предприятия, степени использования  его производственного потенциала зависят все конечные результаты хозяйствования, в частности объём выпуска продукции, уровень её себестоимости, прибыль, финансовое состояние и др.

      Под производственной мощностью предприятия  подразумевается максимально возможный выпуск продукции при реально существующем объёме производственных ресурсов и достигнутом уровне техники, технологии и организации производства.

      Данные  таблицы 3 показывают, что в 2009 г. производственная мощность предприятия немного понизилась. Но в следующем году этот показатель увеличился на 3557 тыс. руб. Это произошло за счёт ввода в действие нового оборудования и ремонта старого. Мы видим, что в 2009 г. уровень использования производственной мощности значительно снизился. Основной причиной являются сверхплановые простои оборудования. Неполное использование производственной мощности привело к снижению объёма выпуска продукции, росту её себестоимости, так как больше постоянных расходов приходилось на единицу продукции.

      Однако  в 2010 г. уровень использования мощности сильно увеличился и составил 88,31%, что можно оценить положительно.

      Одним из важнейших факторов увеличения объёма производства продукции на предприятии является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. На предприятии в течение трёх анализируемых лет наметилась уверенная тенденция к росту стоимости основных фондов. Это произошло за счет увеличения удельного веса их активной части. Производственная площадь в течение трёх лет не изменилась.

      Своевременное обновление ассортимента продукции (услуг) с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности.

      Проанализируем  показатели характеризующие экономическую эффективность деятельности предприятия (см. табл. 5).

      В условиях рыночной экономики выручка  от реализации продукции приобретает первостепенное значение. Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем. На предприятии выручка от реализации в течение изучаемого периода постоянно  увеличивается, а именно в 2009 г. на 59,91 млн. руб. по сравнению с 2008 г., а в 2010 г. на 18,49 млн. руб. по сравнению с 2009 г. Данный рост связан с увеличением средней выработки продукции, более эффективным использованием производственных мощностей, внедрением нового оборудования.

      Себестоимость продукции является важнейшим показателем экономической эффективности её производства. В ней отражаются все стороны хозяйственной деятельности, аккумулируются результаты использования всех производственных ресурсов.

      Мы  видим, что в 2009 г. происходит значительное увеличение себестоимости. Переменные затраты сокращаются пропорционально, а сумма постоянных затрат не изменяется, что привело к росту себестоимости продукции и уменьшению суммы прибыли. Но в следующем году себестоимость увеличилась не значительно, положение стабилизируется.

   Таблица 5

Экономическая эффективность деятельности предприятия