1.3. Этапы антикризисного управления персоналом предприятия

 

     Программа антикризисного управления персоналом должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

     К ним относятся:

• ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;
• уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;
• разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;
• совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;
• создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
• выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

     Американский консультант в области управления и лидерства Джордж Фрэнкс предложил свой алгоритм антикризисного управления⁷, который включает в себя следующие шаги:

• Определение сути проблемы (с чем именно нужно справиться — падение продаж, поиск финансирования, удержание клиентов и т. п.).
• Создание команды антикризисных управляющих (как правило, в нее включают топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений).
• Создание единого «командного центра».
• Организация внешней коммуникации — информирование стейкхолдеров (контроль поступающей из компании вовне информации для предотвращения возможных репутационных рисков).
• Анализ проблемной ситуации командой антикризисных управляющих (декомпозиция на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз, оценка рисков, поиск возможных решений).
• Организация постоянного канала связи с ключевыми заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители) — телефонная линия, специальный веб-сайт, квалифицированные консультанты и т. п.
• Решение проблемы.
• Реализация найденных решений (обязательное условие успеха — постоянные коммуникации со всеми заинтересованными группами; вся информация контролируется «командным центром»).
• Исследование после завершения кризиса — «разбор полетов» (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.).
• Интеграция новых решений и усовершенствований в регулярную деятельность.

     Антикризисное управление в компании может быть организовано в соответствии с этим алгоритмом в любой ситуации - вне зависимости от «глубины» и продолжительности кризиса.

     Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в кризисной ситуации, организации требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь - человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. В первоочередные задачи службы входит:

• диагностика кадрового потенциала предприятия;
• участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса;
• разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию;
• повышение производительности труда;
• оптимизация (сокращение) численности персонала;
• разрешение конфликтов.

     Выделим этапы антикризисного управления персоналом предприятия.

1. Диагностика системы управления персоналом предприятия

     Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

     К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия (табл. 3).

     Таблица 3

     Направления анализа системы управления персонала

 

2. Выработка антикризисных стратегических целей

     Для разработки планов антикризисных мероприятий  обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

     Обязательными элементами плана антикризисных  мероприятий в области управления персоналом должно стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.

     Необходимо  провести обсуждение этой части программы  на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие.

     Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии – процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

     3.Оптимизация затрат на персонал (без сокращения численности и без изменения организационной структуры)

     Необходимо:

     1. Оценить риски существующей системы мотивации (размер выплат, баланс постоянной и переменной части, периодичность выплат, критерии начисления и т.п.).

     2. Разработать концепцию и инструменты обновленной системы мотивации (уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т.п.).

     3. Разработать концепцию антикризисного управления эффективностью (простейшие индивидуальные показатели эффективности, важные на период кризиса, коллективные показатели эффективности, система ежемесячной постановки целей).

     4. Оценить риски реформирования системы мотивации (нарушение законодательства, потеря ценных сотрудников и пр.) и разработать меры по их снижению.

     5. Разработать план внедрения обновленной системы мотивации и фасилитировать процесс внедрения.

     Что получает компания?

• Снижение фонда оплаты труда (ФОТ) без сокращений или с минимальными сокращениями персонала.
• Снижение финансовых рисков, которые берет на себя компания в связи с существующей системой мотивации.
• Удержание ценных сотрудников.
• Сохранение кадрового потенциала, который обеспечит быстрый рост компании при возникновении позитивного рыночного тренда.

     4.Оптимизация численности персонала (без изменения организационной структуры)

     Необходимо:

     1. Провести статистическое моделирование численности персонала по функциональным вертикалям.

     2. Провести экспресс-оценку персонала методом «социометрия востребованности». Метод позволяет очертить круг ключевых (незаменимых) для организации сотрудников, опираясь на анализ мнения самих сотрудников.

     3. Разработать план проведения оптимизации и оценить его риски. Разработать меры по снижению рисков.

       Что получает компания?

• Снижение ФОТ за счет дифференцированного сокращения персонала при минимальном снижении производственных возможностей компании.
• Сокращение именно в тех функциональных группах, где численность была завышена и есть наибольшая «жировая прослойка». Предотвращение ситуации «перетекания» избыточной численности из одного подразделения в другое.
• Сокращение именно тех сотрудников, чье участие в процессе создания ценности минимально и которые меньше всего востребованы в ситуации спада.

     В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным, необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

     Российским  трудовым законодательством высвобождение  работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации организации, сокращении численности или штата сотрудников.

     Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата. Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

     Увольнение  работников необходимо проводить в  «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона, компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

     Подобные  мероприятия не только позволяют  организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

     Процессы  сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

     Однако  принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его. 

     5. Стимулирование работников в условиях кризиса

     Стимулирование  труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.