Разработка рекомендаций по антикризисному управлению персоналом предприятия ОАО «Бетиз-ЖБИ»

 

     На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

     Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом:

     1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

     2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

     3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

     Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

     1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

     2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

     3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

     Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

     4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

     5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

     Таким образом, одной из важнейших проблем в кризис является построение и совершенствование антикризисной системы управления персоналом организации. Основу для построения эффективной системы антикризисного управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб. 

2. Принципы  и методы антикризисного управления персоналом предприятия

 

     Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.

     Принципы  управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.⁴

     Все многообразие ПУП целесообразно  разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

     К общим принципам государственной  кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

     Группу  специфических принципов можно  разделить на две подгруппы.

     В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые  создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

     Вторая  подгруппа получила официальное  признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

• сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);
• работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;
• единый статус всех работников;
• приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;
• продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
• делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
• преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
• поощрение разногласий;
• развитие горизонтальных связей;
• институциализацию изменений.

     Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

     Учитывая  теоретические наработки, отечественный  и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенности современного менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можно предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.⁵

     К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

      Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.⁶

      Принципы  действуют эффективно тогда, когда  они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (рис.2.) 

        

Рис.2. Целостная система антикризисного управления персоналом 

     В системе антикризисного управления персоналом предприятия важной место занимают методы антикризисного управления.

       Перечень  и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл.2.

       Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

       Таблица 2

       Методы  работы с кадрами в режиме антикризисного управления

 

       Метод принудительных организационных  изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

       Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

       Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
• выбрать метод управления сопротивлением.

       Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

       В процессе диагностики состояния, выбирая  конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

       1) временной горизонт (степень сложности  организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

       2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

       Таким образом, при  всём многообразии подходов к антикризисному управлению персоналом есть общие принципы управления, универсальные методы и приёмы. Тем не менее, каждая организация имеет свои индивидуальные особенности, которые необходимо учитывать. Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.