Разработка антикризисной программы ООО «Чистое поле»

1) общие функции антикризисного финансового управления как управляющей системы (состав этих функций характерен для любого вида менеджмента, хотя и должен учитывать его особенности):

• Формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений
• Осуществление анализа финансового состояния и результатов финансовой деятельности предприятия
• Осуществление планирования финансового оздоровления предприятия
• Разработка действенной системы стимулирования реализации принятых управленческих решений по финансовому оздоровлению предприятия
• Осуществление эффективного контроля за реализацией управленческих решений по финансовому оздоровлению предприятия.

2) специфические функции антикризисного финансового управления как особой функциональной системы управления предприятием (состав этих функций определяется конкретным предметом финансового менеджмента):

• Диагностика кризисных симптомов финансового развития предприятия.
• Разработка общей стратегии финансового оздоровления предприятия.
• Устранение неплатежеспособности предприятия.
• Восстановление финансовой устойчивости предприятия.
• Обеспечение финансового равновесия в процессе развития предприятия.

 

1. 2 Антикризисное управление на предприятии

 

Экономическая теория подтверждает, что кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эволюции, и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество. В кризисное состояние организация входит, как правило, на протяжении достаточно длительного периода по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени.

 Сформулированная К. Марксом  и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии. Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Недостатком данного подхода является недоучет факторов внешней среды, которые по мере усложнения национальных хозяйственных систем, всеобщей информатизации, глобализации экономики резко усиливаются.

Более приближенной к экономическим реалиям представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и косвенного действия. В такой постановке равновесие организации не наступает автоматически лишь за счет внутренних средств, но также за счет целенаправленных внешних воздействий, которые усиливаются по мере удаления организации от равновесного состояния. На практике это проявляется в том, что промышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

В современной литературе встречается различное разделение циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности организации выделяют пять этапов (состояний):

1) экспрелентное состояние —  зарождение организации, формирование ее структуры. На этом этапе требуется повышенное внимание и помощь внешних организаций в лице крупных фирм, государственных и муниципальных органов, с тем, чтобы создаваемая организация не самоликвидировалась;

2) патиентное состояние — организационное оформление и завоевание определенного сегмента рынка, количественный рост;

3) виолентное состояние — устойчивое положение на рынке (агрессивная стратегия).

 Фирмы-виоленты бывают в форме:

• национального виолента («гордый лев»);
• интернационального виолента («могучий слон»);
• деструктированного виолента («неповоротливый бегемот»).

Первая форма характерна для индустриальных организаций, энергично действующих в национальном масштабе. Вторая форма свойственна крупным диверсифицированным организациям с зарубежной филиализацией. Третья форма указывает  на гипертрофированные габариты с низкой управляемостью организации, что свидетельствует о ее закате как динамичной экономической системы и предрасположенности к качественному переходу;

4) коммутантное состояние характеризует приход организации в упадок. Происходит ее структурное и предметное упрощение, распад на малые организации, специализирующиеся на отдельных продуктах — как правило, пониженных эксплуатационных качеств. Угасает НИОКР, Продукция не совершенствуется и не обновляется. Рынок сбыта сужается и локализуется;

5) леталентное состояние характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем качестве. При этом полностью изменяется производственный профиль.

Применительно к показанной выше схеме жизненного цикла организации предложенная система этапирования согласуется следующим образом:

I этап (рост) — патиентное состояние;

II этап (стабилизация) — виолентное состояние;

III этап (стагнация) — коммутантное состояние;

IV этап (перестройка) — леталентное (гибель) или экспрелентное (зарождение в новом качестве) состояние.

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее кризисности.

Сформировавшаяся в 1970-х гг. математическая теория катастроф описывает резкие переходы, что в экономических системах характерно для антикризисного менеджмента. Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени.

Особую сложность в прогнозировании результатов управленческих действий представляет кризисное состояние организации, которое может быть изменено относительно небольшими воздействиями. При этом одному и тому же управленческому решению могут соответствовать различные результаты не только в зависимости от времени, но и других параметров (например, особые условия крупной оптовой поставки, нарастающая агрессивность энергоснабжающих организаций, изменчивая лояльность властей, неожиданные действия кредиторов и т.п.).

Согласно теории катастроф, результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.

В числе симптомов предкатастрофического состояния организации можно выделить следующие:

• длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают финансовое положение, что и приведет к срыву);
• высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий;
• наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, 
  сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.);
• необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные изменения в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы);
• неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10 % в квартал с учетом инфляции;
• рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц;
• нарастание задолженности перед организациями деловой среды (в основном перед поставщиками ресурсов и получателями продукции) в темпе не менее 30% в год;
• появление забастовочных настроений в коллективе;
• рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей;
• резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.);
• резкое усиление конфликтности отношений в коллективе;
• генеральный менеджмент не способен, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации («верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому»);
• предлагаемые правительством схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации;
• крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации;
• неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий при низкой зарплате;
• групповые увольнения руководителей среднего звена;
• резкое нарастание конфликтов между подразделениями;
• нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее перспективной продукции;
• массовые нежелания работников мириться с задолженностью по зарплате.

Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий.

В моделировании экономических процессов в организациях, переживающих кризис, можно воспользоваться тезисом К. Поппера и Дж. Сороса о том, что одни и те же методы и критерии не могут применяться как к естественным, так и к общественным наукам.

Различают четыре основных типа кризиса убыточных фирм: сбыта, издержек, финансовый, менеджмента.

При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть не конкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

При кризисе менеджмента предприятие испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров всех уровней. Кризис менеджмента вызывается тем, что при возникновении на предприятии кризисной ситуации его в первую очередь покидают наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Кризис менеджмента занимает особое положение, поскольку, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные негативные явления.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

 

1. 3 Факторы финансовой несостоятельности

Финансовая несостоятельность характеризует неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия средств.

Риск финансовой несостоятельности обобщенно характеризует проявление взаимосвязанных рисков потери платежеспособности, финансовой устойчивости и независимости предприятия. Используемые в ходе экспресс-анализа статичные модели дают возможность оценить указанные риски за отчетный (прошедший) период.

Естественно, что субъекта хозяйствования и взаимодействующих контрагентов интересуют перспективы финансового состояния предприятия в более отдаленном будущем.

Риск финансовой несостоятельности предпринимателя связан с действием как внешних, так и внутренних факторов. Объективной причиной данных факторов риска является сама сущность рыночных отношений, влияющих на размещение и использование средств и источников их формирования.

Внешние факторы риска включают экономические, политические и демографические факторы.

Экономические факторы характеризуют последствия: неправильной фискальной политики государства; роста цен на ресурсы; изменения конъюнктуры рынка; неплатежеспособности партнера; высокого уровня налогообложения; инфляции; нестабильность финансовой системы.

Следствием политических факторов являются нестабильность общества, внешнеэкономической политики государства; потеря рынков сбыта; изменений условий экспорта и импорта; несовершенства законодательства в области хозяйственного права, антимонопольной политики, предпринимательской деятельности и прочих проявлений регулирующей функции государства.

Демографические факторы оказывают влияние на численность населения, уровень благосостояния народа; культурный уклад общества; платежеспособный спрос населения на товары и услуги.

 

 

 

 

 

Перечень факторов риска	Последствия от действия факторов риска
Низкий уровень техники, технологии, организации производства	Дефицит собственного оборотного капитала (чистых текущих активов)
Снижение эффективности использования ресурсов	Высокий уровень себестоимости, «проедание» собственного капитала
Создание сверхнормативных остатков, запасов	Замедление оборачиваемости капитала, образование его дефицита, долги
Привлечение заемных средств на невыгодных условиях	Снижение рентабельности деятельности, способности к самофинансированию
Быстрое и неконтролируемое Расширение деятельности	Рост дебиторской задолженности, необходимость привлечения краткосрочных заемных средств, попадание под контроль кредиторов