Организационная структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера  – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке  начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно  меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной  структуре управления должна соответствовать  новая система распределения  полномочий, которая должна наполнить  подразделения предприятия новым  содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления.

Существующие  подходы к оценке эффективности  управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют  систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой.

Состояние и  эффективность организационной  структуры управления, а также  эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (табл. 8)

Анализируя  результаты эффективности действующей  и модернизируемой структур управления следует отметить, что основные показатели эффективности модернизируемой структуры управления в большинстве своем лучше действующей.

Из данных таблицы 8, можно сделать  следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры  управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Балансовая и чистая прибыль организации должны вырасти на 27%. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, на 7% и 7,5% соответственно. Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, планируется понизить на 25%.

Вследствие  выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала (на 18%), а, следовательно, и удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала (на 6%). Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции в модернизируемой структуре управления понизится на 17%.

 

 

Таблица 8

Показатели  эффективности организационной  структуры управления ОАО «ПИиНИИ  ВТ «Ленаэропроект» за 2008 год (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование  показателя	Действующая структура управления		Модернизируемая структура управления
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и  других обязательных платежей)	570899		650000
2	Балансовая  прибыль	181251		230000
3	Чистая прибыль	94342		120000
4	Себестоимость продукции	320265		340000
5	Управленческие  расходы	69383		61000
6	Численность сотрудников (чел.)		220	244
7	Фонд заработной платы сотрудников		5940	6588
8	Численность аппарата управления (чел.)		38	45
9	Фонд заработной платы аппарата управления		1900	2250
10	Коэффициент эффективности  совершенствования управления		-	Кэф=25658/7800=3,28
11	Величина экономии в сфере управления		-	Эу = 69383-61000=8383
12	Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника  аппарата управления		Кбп1=181251/ 38=4770	Кбп2= 230000/ 45=5111
13	Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления		Кчп1=94342/38=2482	Кчп2=120000/45=2667
14	Коэффициент насыщенности на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг		Кфо1 = 570/38=15	Кфо2 = 650/45 = 14,4
15	Удельный вес  работников аппарата управления в общей  численности производственного  персонала		Кч1=38/220= 0,173	Кч2=45/244= 0,184
16	Удельный вес  затрат на управление в себестоимости  продукции		Кз1=69383/ 320265 = 0,217	Кз2=61000/ 340000 =0,18
17	Удельный вес  заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции:		К1зп= 1900/ 320265 =0,0059	К1зп= 2250/340000= 0,0066
18	Удельный вес  заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты производственного персонала		К2зп=1900/5940 = 0,32	К2зп= 2250/6588 = 0,34
19	Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления		С`упКч1 = 69383/38/ = 1825	С`упКч2= 61000/45 = 1356

 

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2008 г. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

 

3.3 Разработка  положений о подразделениях и  должностных инструкций

 

Разрабатывая  должностные инструкции, важно соблюдать  единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или  его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяющей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку [25].

В унифицированной  форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого  документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные  обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения.  Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано  включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», в котором  должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» должен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок  увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы [36].

В разделе «Функции»  определяются основные направления  деятельности работника, тот участок  работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права»  описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения информации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Виды и формы  ответственности должностного лица за результаты и последствия своей  деятельности, а также за не принятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность». Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.

Раздел «Взаимоотношения»  должен четко показывать служебные  взаимосвязи сотрудников, и, прежде всего взаимный обмен документацией  между должностными лицами внутри организации, а также между должностным  лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

• первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;
• вторая графа: что получает сотрудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;
• третья графа: что передает сотрудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости  во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел «Организация работы и критерии оценки деятельности»  помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, порядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста.

После утверждения  должностной инструкции она в  обязательном порядке доводится  до сведения работника, занимающего  данную должность. Этот факт фиксируется  с помощью отметки "С инструкцией  ознакомлен" и подтверждается личной подписью работника с указанием  даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с  учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распределен между работниками данного подразделения.

При этом в должностных  инструкциях руководителям необходимо четко указать, какие решения  по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу - он принимает и оценивает исполнение.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным  функциям, т.е. это работы, связанные  с расчетами, обоснованиями и  т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок  пересмотра и внесения изменений  тот же, что и при разработке новых.

Приведем в  качестве примера положение о  финансово-экономическом отделе ОАО  «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Общие положения

Финансово-экономический  отдел является самостоятельным  отделом института.

Отдел возглавляет  начальник финансово-экономического отдела (главный бухгалтер), назначаемый на должность приказом генерального директора.