Антикризисное управление на предприятии

2.                             Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения ква­лификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными  мерами.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, опе­ративных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управ­ления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответ­ных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуще­ствляет комби­нацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося пове­дения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное про­гнозирование здесь до­полняется изучением внешнего окружения с целью выявле­ния возможных изме­нений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются воз­можности одновременного применения оперативных и стра­тегических мер. Орга­низация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

Питер Драккер – известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Ос­нова этого варианта – управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет три экономические задачи антикризисного управления:

1)     существующий бизнес должен стать эффективным;

2)     его потенциал должен быть определен и реализован;

3)     его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:

1.             Изделия и серии изделий (или услуги).

2.             Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3.             Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4.             Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов».

5.             Выделение каждой области основных ресурсов.

6.             Предварительный диагноз «областей результатов».

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, про­исшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру.

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выде­ляет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении. Первый способ – более низкие издержки. Второй способ – дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка – использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, по­тому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не смо­жет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоре­чий.

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоя­щее состояние бизнеса и его будущие перспективы. И эффективное применение концепции антикризисного управление предприятия будет способствовать недопущению многих проблем, возникающих в сфере хозяйствования.

2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАО «РЕЖХЛЕБ» ЗА 2004 – 2006гг.

2.1 Исследование финансового состояния предприятия

Исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства, является составной частью общего финансового анализа. Вместе с тем, этот блок финансового анализа имеет определенные особенности как по объектам, так и по методам его проведения.

Объектами наблюдения возможного «кризисного поля», реализующего угрозу банкротства, являются в первую очередь показатели текущего и перспективного потока платежей и показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Уровень текущей угрозы банкротства диагностируется с помощью коэффициента абсолютной платежеспособности («кислотного теста»). Он позволяет определить в какой мере в рамках оговоренного законодательством месячного срока могут быть удовлетворены за счет имеющихся высоколиквидных активов все неотложные обязательства предприятия. Данный показатель определяется как:

Соответственно определим данный показатель для объекта исследования в период 2004 – 2006гг.

              Значения показателя в этот период попадает в интервал 0,2-0,25 и, следовательно, предприятие можно считать абсолютно платежеспособным, то есть способно в минимальные сроки оплатить 20 – 25% краткосрочной задолженности, что на практике встретить можно не так уж и часто.

              Следующим показателем, характеризующим уровень платежеспособности, является коэффициент общей ликвидности. Он показывает способность предприятия погасить сумму всех имеющихся задолженностей, и рассчитывается как:

Диапазоном нормальных значений в этом случае является интервал  1,25 – 2,5. В нашем же случае удовлетворяет этому состояние ЗАО «РЕЖХЛЕБ» лишь в 2004 году. В 2005 – 2006гг. состояние можно считать критическим, так как суммы оборотного капитала не хватает для погашения существующей задолженности, что может негативно сказаться на дальнейшем осуществлении его производственной деятельности. Во многом такая ситуация объясняется тем, что ЗАО «РЕЖХЛЕБ» в 2005г. взяло крупную сумму долгосрочного кредита.

Уровень предстоящей угрозы банкротства, или же финансовой устойчивости, диагностируется с помощью двух показателей: коэффициента обязательности и коэффициента автономии.

Коэффициент автономии (финансовой независимости):

Коэффициент обязательности:

Расчет, проведенный для предприятия – объекта исследования дал следующие значения:

Эти показатели рассматриваются в динамике за ряд периодов. Устойчивая тенденция к снижению уровней этих коэффициентов свидетельствует об «отложенной угрозе банкротства», которая может проявиться в предстоящем периоде. В нашем же случае коэффициент автономии колеблется на одном уровне, а значение коэффициента обязательности имеет тенденцию к росту. Поэтому проанализируем их в отдельности. Коэффициент автономии показывает относительную финансовую независимость (выше 0,6), а значение большее 0,7 свидетельствует о том, что предприятию может быть предоставлен кредит, что и показал на практике 2004-2005гг.

Коэффициент обязательности же показывает, сколько заёмных средств приходится на 1 руб. собственного капитала. Угрожающим является значение выше 0,5, и погашение долгов ставит под угрозу дальнейшую производственно-финансовую деятельность.

Таблица 1 – Показатели финансового состояния ЗАО «РЕЖХЛЕБ»

2.2 Интегральная оценка угрозы банкротства ЗАО «РЕЖХЛЕБ»

Методы интегральной оценки угрозы банкротства основаны на комплексном рассмотрении вышеизложенных показателей (которые при необходимости могут быть дополнены и другими).

Одним из наиболее распространенных методов такой интегральной оценки в зарубежной практике финансового менеджмента является "модель Альтмана" (или "Z - счет Альтмана"). Она представляет собой пятифакторную модель, в которой факторами выступают показатели диагностики угрозы банкротства. На основе обследования предприятий – банкротов Э.Альтман рассчитал коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z= 3,3К1+1,0К2+0,6К3+1,4К4+1,2К5 ,

где К1 – уровень рентабельности имущества, который в свою очередь равен отношению прибыли предприятия к стоимости его имущества;

К1 (2004) = 0,1007; К1 (2005) = 0,0571; К1 (2006) =0,0128.

К2 – уровень интенсивности использования капитала (уровень оборачиваемости капитала-УОК);

УОК = Выручка от реализации продукции, работ и услуг/Стоимость имущества предприятия

К2 (2004) = 3,2847; К2 (2005) = 2,5327; К2 (2006) = 3,0616.             

К3   –  плечо финансового рычага (финансового левериджа) - ПФР

              ПФР = Собственный капитал/Заёмный капитал

К3 (2004) = 3,7927; К3 (2005) = 1,7406; К3 (2006) = 1,7836.             

К4 – уровень доходности собственного капитала(УДСК);

              УДСК = Балансовая прибыль/Собственный капитал

К4 (2004) = 0,1281;

К4 (2005) = 0,0903;

К4 (2006) = 0,0200.             

К5 – доля собственного оборотного капитала в стоимости имущества предприятия (ДСОК).

К5 (2004) = 0,3147;

К5 (2005) = 0,3613;

К5 (2006) = 0,3576.             

              На основании всех рассчитанных показателей можно рассчитать и сам индекс Альтмана и проанализировать возможность  банкротства предприятия ЗАО «РЕЖХЛЕБ» в различные предшествующие периоды деятельности.

2004 год:

Z= 3,3* 0,1007+1,0 *3,2847+0,6*3,7927+1,4*0,1281+1,2* 0,3147 = 6,4497;

2005 год:

Z= 3,3*0,0571+1,0 *2,5327+0,6*1,7406+1,4*0,0903+1,2*0,3613=4,3256;

2006 год:

Z= 3,3*0,0128+1,0 *3,0616+0,6*1,7836+1,4*0,0200+1,2*0,3576=4,6311.