Развитие основных организационно-правовых форм предприятий на рынке товаров и услуг

 

 

 

29. Содержание,   формы   и   методы   стратегического   планирования   хозяйственной  (коммерческой) деятельности.

Стратегическое планирование - это  видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике  и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей  и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане  с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.). Период такого рассмотрения составляет 10-15 лет и обусловливается  рядом причин и прежде всего тем, что за это время происходят, как  правило, сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке  и технике, изменения вкусов населения  в сторону новых видов продуктов  и услуг и т.д.

Стратегическое планирование целиком  и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия.

Стратегическое  планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое  планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Выделяют следующие этапы  стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия  до «получения прибыли» сужает сферу  ее деятельности, ограничивает возможность  руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль —  необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Существуют различные  методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет  позиционировать каждый вид продукции  и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет  установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы  и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и  внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное  представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа  роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования  конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

 

 

 

30. Бизнес-операция,   ее   ресурсное   обеспечение   с   учетом   рыночных рисков  и  диверсификации  политики предприятия. 

В бизнесе  существует понятие бизнес-операции. Оно означает краткосрочное дело, в результате которого предприниматель  или бизнесмен получает прибыль. Другими словами, бизнес-операция _ это сделка. Такое определение  имеет место в Гражданском  кодексе РФ. 
Бизнесменом может проводиться как одна бизнес-операция, так и несколько операций одновременно. Кроме того, бизнесмен может проводить бизнес-операции последовательно, одну за другой. В любом случае бизнес-операция является отдельным и самостоятельным делом, которое планируется и проводится в течение определенного периода времени. 
Бизнес-операция состоит из нескольких этапов. Структура бизнес-операции может иметь следующее содержание: 
1) определение целей и задач; 
2) составление плана; 
3) определение участников, заключение контрактов; 
4) ресурсное обеспечение; 
5) .производство или получение продукции; 
6) реализация продукции и получение прибыли

Задачей бизнесмена является постоянный контроль над наличием и состоянием ресурсов. В процессе планирования бизнес-операции необходимо определить объемы и виды требуемых  ресурсов, выявить источники их получения, убедившись в своевременности и  надежности каналов ресурсного обеспечения.

Бизнесмен и покупатели являются главными участниками операции. Бизнесмен продает товар покупателю, который, в свою очередь, оплачивая  покупку, обеспечивает бизнесмену денежную прибыль. Денежная прибыль является финансовыми ресурсами фирмы, при  помощи которых возмещаются все  затраты по производству товаров.

Схема ресурсного обеспечения  бизнес-операции

Обеспечение ресурсами является важным условием при проведении бизнес-операции. К ресурсам, необходимым для осуществления  бизнес- операции, относятся природные, трудовые, производственные, информационные и финансовые.

- Схема ресурсного обеспечения  включает в себя следующие  составляющие.

1. Наиболее важным вопросом  является обеспечение операции  денежными средствами. Источником  денежных средств (в первую  очередь) является первоначальный  денежный капитал, имеющийся у  бизнесмена или предпринимателя.  Если объемы собственных денежных  средств, имеющихся у предпринимателя,  не позволяют должным образом  провести бизнес-операцию, существует  возможность взятия кредита. При  помощи первоначального капитала  и предоставленного кредита образуется  стартовый капитал, который позволяет  осуществить планируемую операцию.

Бизнес-операция считается  успешно проведенной при получении  такого объема прибыли, который составляет 30–50 % от стоимости общих затрат на проведение операции

2. Основные средства представляют  собой крупное производственное  оснащение в виде служебных  помещений, зданий, оборудования, транспорта, мебели, техники. Эти средства, в  отличие от остальных, как правило,  используются не в пределах  одной бизнес- операции, а на протяжении  длительного времени.

В том случае, когда основные средства используются для проведения одной операции, бизнесмен прибегает  к их аренде. Кроме того, существует такое понятие, как лизинг. Оно  означает аренду с последующим выкупом.

3. Трудовые ресурсы являются  необходимым условием для проведения  бизнес-операции. Трудо- вые ресурсы  определяются в самом начале  операции и имеют два основных  источника. Одним источником является  сам бизнесмен или предприниматель;  это означает, что он в первую  очередь принимает участие в  трудовой деятельности фирмы.  Другим источником являются наемные  работники, на оплату труда  которых затрачиваются денежные  средства фирмы.

4. Оборотные средства являются  подвижными материальными ресурсами,  которые играют важную роль  в производственной деятельности  фирмы. К ним относятся полуфабрикаты,  материалы, сырье. Оборотные средства  требуют вложения капитала и  приобретаются с момента начала  операции и до заключительного  ее этапа.

5. Информационные ресурсы  являются неотъемлемой и важной  составляющей ресурсного обеспечения  бизнес-операции.

К ним относятся экономические, финансовые, юридические документы, бухгалтерские отчеты, проекты. Информационные ресурсы также требуют вложения денежных средств на всем протяжении осуществления бизнес-операции.

Источниками информации являются как внутренние, в виде специалистов, входящих в штат фирмы, так и внешние  информативные сведения.

Кроме перечисленных средств  ресурсного обеспечения бизнес- операции, используются такие важные факторы, как услуги, к которым относятся: транспортные, юридические, консультативные, услуги рекла- мных и охранных агентств и др.

Диверсификация — это  вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более  эффективный менеджмент либо новый  способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации —  добиться в будущем повышения  показателей эффективности при  полном использовании ресурсов.

где и как ему следует  искать диверсификационные возможности?

 

В целом, существуют три типа таких возможностей:

 

Во-первых, каждый продукт, произведенный  компанией, должен состоять из функциональных компонентав, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах  производителя — покупать большую  долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей  диверсификации является вертикальная диверсификация, которая характеризуется  расширением и разветвлением  компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда  во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой  с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые  должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно  отличаются от миссии целого конечного  продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного  продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и  приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

 

Во-вторых, другой возможный  вариант — горизонтальная диверси­фикация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда  они никаким образом не соответствуют  существующей номенклатуре продукции  и приобретают миссии, которые  соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

 

В-третьих, возможна и боковая  диверсификация, когда она выходит  за пределы отрасли, в которой  функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдерживающими (в том смысле, что  они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым  компания заявляет о своем намерении  изменить существующую рыночную структуру.

 

 

31. Структура и содержание бизнес-плана  торгового  (промышленного) предприятия,  их        отличительные  особенности.

Какой должна быть структура  бизнес плана, в России не существует, часто можно увидеть и разное содержание бизнес-планов. Но есть международные  нормы и требования, на основании  которых были разработаны стандарты: UNIDO, TACIS, KPMG, Стандарт Европейского Банка  Реконструкции и Развития и некоторые  другие.

Бизнес-план - это документ, содержащий обоснование действий, которые  необходимо осуществлять для реализации какого-либо коммерческого проекта  или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет. Для  первого и второго года показатели следует давать в помесячной и  поквартальной разбивке, далее - в  годовом разрезе.

 

Бизнес-план представляет собой  результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и  др.).

 

Цель разработки бизнес-плана - дать обоснованную, целостную, системную  оценку перспектив развития фирмы, т. е. спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.

 

Составление бизнес-плана  необходимо в следующих случаях:

1. Открытие нового предприятия.

2. Выход на рынок с  новой услугой или продуктом.

3. Расширение сферы деятельности.

 

Прежде чем составлять официальный бизнес-план, который  Вы будете представлять потенциальным  инвесторам, партнёрам или сотрудникам, изначально необходимо разработать  так называемый, рабочий план.

Определившись с целями и  задачами своего бизнеса на долгосрочную и краткосрочную перспективу, Вам  необходимо будет собрать большое  количество информации, связанной с  состоянием дел в выбранной Вами отрасли экономики, изучить достоинства  и недостатки в работе конкурентов, определить рынок сбыта товаров  или услуг и т.д. Вся эта информация потребуется для того, чтобы заполнить  разделы бизнес-плана, целью которого является определение организационного и финансового обеспечения бизнеса.