Разработка бизнес плана развития авиапредприятия

    Так как прямые продажи требуют значительных расходов, выбор канала распределения определяется наличием ресурсов. И, наконец, выбор каналов зависит от стратегии позиционирования. В частности, особенно важен вопрос об интенсивности географического охвата.

    Необходимо  выбрать надежный канал, участники  которого обладают опытом в работе с целевыми рынками. Участникам каналов  необходимо эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества продукции поставщика.

    Необходимо  также оценить мотивацию участников канала и их сотрудников, возможность  контроля за деятельностью посредников  и степень риска совместной работы. Мотивация участников канала определяется важностью продукции предприятия - производителя для компании -  посредника. В какой степени усилия посредника, связанные с реализацией, повлияют на его прибыль? Положительно воздействуют на уровень мотивации посредников отношения долгосрочного сотрудничества с поставщиком, стимулирование и вознаграждение за хорошую работу.

    Каналы  распределения продукции можно  охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала – это  посредник, который выполняет работу по приближению услуг и права собственности на них к конечному потребителю. Протяженность канала определяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем, которые, как и уровни канала, являются членами канала распределения. Примеры каналов распределения различной протяженности приведены на нижеследующем рисунке. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис 3.5.1: Каналы распределения разных уровней 

        Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимальную прибыль. Максимально возможная прибыль каждого члена канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом, так как ни один из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов. Такие каналы распределения называются горизонтальными.

    Вертикальные  каналы распределения – это каналы, состоящие из производителей и одного или нескольких посредников, действующих  как одна единая система. 
 
 
 
 

      
 
 
 
 

    Рис 3.5.2: Вертикальные каналы распределения. 

    Один  из членов канала, как правило, либо является собственником остальных, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким членом может быть производитель, оптовый или розничный  посредник. Вертикальные каналы возникали как средство контроля за поведением канала. Они экономичны и исключают дублирование членами канала исполняемых функций.

    Производители обычно выбирают те каналы, в которых  они имеют возможность контролировать работу посредников, влиять на разработку ими стратегии продвижения и представления продукции покупателям. Степень контроля определяется уровнем относительной власти поставщика над каналом сбыта и возможностью применять к посреднику санкции за неудовлетворительную работу.

    Реализация через посредников чревата определенными рисками, так как посредники, приобретая во взаимодействии с поставщиком опыт и знания, впоследствии могут превратиться в его конкурентов. Кроме того, возможна ситуация, когда производитель попадает в зависимость от посредника, присваивающего создаваемую в канале сверхприбыль. Наконец, поставщик, использующий единственный канал распределения, рискует попасть с изоляцию, не замечая ни новых возможностей, ни угроз, возникающих при появлении новых маркетинговых  путей.

    Итак, учтя все вышеперечисленные факторы, производитель должен принять решение  о выборе того или иного типа маркетингового канала, или их комбинации.

      Существует ошибочное представление,  что в ведущих зарубежных странах  реализацию услуг осуществляют  сами авиакомпании. В действительности это не так. В подавляющем большинстве даже крупнейшие компании предлагают свои услуги рынку через посредников. Каждая из них стремится сформировать собственный канал распределения.  

     

                                              

 

    3.6. Стимулирование сбыта 

       Авиапредприятие может воспользоваться широким кругом средств стимулирования сбыта, начиная с предоставления скидок на авиаперевозки (студенческие, сезонные и т.д.) и заканчивая конкурсами, где победитель имеет право бесплатно воспользоваться авиационными услугами. Стимулирование сбыта помогает привлекать покупателей и поддерживать приверженность конкретной авиакомпании. Например, покупателей привлекает особый вид дополнительных услуг на борту. Некоторые формы стимулирования сбыта обладают ценностью для потребителей и  сохраняются  ими. Они выполняют функцию напоминания. Сюда относятся календари, майки, плакаты.

    Разработка  плана стимулирования осуществляется в несколько этапов:

         1.Установление целей. Цели  стимулирования  сбыта  практически всегда ориентированы на спрос. Цели, связанные с участниками каналов сбыта, включают обеспечение роста проданных авиационных услуг. Цели,  связанные с потребителями, включают расширение признания марки, увеличение попыток использования услуг.

         2.Ответственность за стимулирование  сбыта обычно разделяют управляющие  рекламой и сбытом. Каждый руководит стимулированием, связанным  с его областью деятельности. Управляющий рекламой связан с

    купонами, календарями. Управляющий сбытом занимается поставками, скидками, выставками.

         3.Разработанный общий план должен включать бюджет, ориентацию или тему,  условия,  информационные средства,  продолжительность и хронологическую последовательность. При определении бюджета важно включить все издержки.

         4.Выбор вида стимулирования. Он базируется на таких факторах, как образ и цели авиапредприятия, издержки. Это достигается путем установления премий продавцам при продаже билетов на определенную сумму, организации выставок, проведения торговых конкурсов дилеров, организации лотерей,  скидок при оптовых покупках.

         5.Координация плана. Крайне важно,  чтобы планы по рекламе были увязаны со стимулированием сбыта. Персонал, связанный с реализацией, должен быть подготовлен, зная заранее обо всех формах стимулирования.

         6.Оценка успеха или неудач  проста,  так как тесно связана с показателями  деятельности.

    Сбыт - всего лишь одна из многих функций  маркетинга, причем зачастую не самая  существенная. Если предприятие хорошо поработало над такими разделами маркетинга, как выявление потребительских нужд, разработка подходящих услуг и установление на них соответствующих тарифов, налаживание системы их распределения и эффективного стимулирования, то авиапредприятие  вряд ли столкнется с проблемой низкого процента продаж. Тем не менее, этот процесс необходимо строго контролировать. 

 

    

    Глава 4. Финансовый план 

    4.1. Цели и функции финансового плана 

     

    Финансовое  планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств авиапредприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

    Финансовое  планирование является важным элементом корпоративного планового процесса.  Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

    Значение финансового плана на авиапредприятиях заключается в том, что он:

• содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;
• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

    Бюджет  является инструментом, как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности авиапредприятия в будущем.

    Цели  планирования могут быть различны.

    Функциям  планирования может придаваться  разное значение в зависимости от величины авиапредприятия. 
 

4.2. Организация финансового планирования 

    Организация планирования зависит от величины авиапредприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства услуг, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

    Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства услуг и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

    В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению планов: по методу break-down  (сверху-вниз) и по методу  build-up (снизу-вверх). По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство авиапредприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) авиапредприятия. Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции.

    Планирование  и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором  необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных  подразделений авиапредприятия.  
 

 

     4.3. Структура финансового плана и стратегия финансирования 

    Финансовый  план авиапредприятия является составной частью бизнес-плана. Поэтому разработка финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается на них. Финансовый план состоит обычно из следующих разделов:

• Стратегия финансирования
• План доходов и расходов.
• Баланс денежных поступлений и выплат.
• План по источникам и использованию средств.
• Сводный балансовый план активов и пассивов предприятия.
• Анализ безубыточности.

          Финансирование авиапредприятия - основополагающий элемент для достижения успеха в деле.

    Каждое  авиапредприятие должно планироваться с четким и ясным пониманием того, какие вложения потребуются для того, чтобы начать операцию, какие дополнительные средства будут нужны для поддержания уже начатого. И где могут быть взяты деньги.

    Сумма, требуемая для того, чтобы начать дело, может быть определена при  помощи оставления списка активов, которые  должны появиться в наличии, с  оценкой их стоимости. Цель следующей ступени в проведении планирования - гарантировать наличие средств для обеспечения трех основных ситуаций в бизнесе: