Автор: Пользователь скрыл имя, 23 Марта 2012 в 14:10, дипломная работа
Актуальность темы данной работы обусловлена тем обстоятельством, что в современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой - особенностям конкретного производства.
Дифференциация создает для ресторан определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо.
Успешная дифференциация:
1) Создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы;
2) Сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
3) Помогает ресторан избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.
Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «Prado cafe», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации
SWOT-анализ. Чтобы ресторан считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 3). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Таблица 3
SWOT-анализ «Prado cafe»
| Сильные стороны компании Высокое качество предоставляемых услуг; Французская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда». | Слабые стороны компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Небольшое количество ресторан, при широкой географии расположения. |
Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах; | Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов. | Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ; Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в сети ресторанов «Mon Café» |
Опасности рынка Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс | Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых. |
|
Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:
- Анализ потенциальных посетителей сети ресторанов;
- Анализ конкуренции;
- Разработка новых услуг и товаров;
- Анализ продвижения услуг;
- Ценообразование;
- Прогнозирование;
- Позиционирование
Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторан «Prado cafe» обусловлена следующими факторами:
- Наличия отличительной черты – «Фирменного блюда»;
- Наличия пространства для расширения сети;
- Рост целевой аудитории;
- Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.
2.3.Сравнительный анализ товаров и услуг ресторана «Prado café» с другими предприятиями общественного питания.
После проведенных исследований на рынке ресторанных услуг города Москвы, можно сделать вывод, что основные конкуренты «Prado café» это рестораны «Андреас» и «Коста Дива», достаточно развитые в ресторанном бизнесе. Выбирались они по критериям спектра предоставляемых услуг, суммы среднего заказа, а так же географического месторасположения. В соответствии с проведенным анализом выяснилось, что все три предприятия обслуживают приблизительно одинаковый сегмент, их продукция и наименования обладают высоким качеством и разнообразием. Единственная проблема, с которой сталкиваются все три предприятия - это высокие цены.
Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы на приложении 11.
В соответствии с таблицей можно сделать следующие выводы: исходя из того, данные, полученные путем анкетирования клиентов распределялись по пятибалльной шкале, выявились преимущества и недостатки ресторанов. Самым слабым звеном является то, что потребители попросту не знают о ресторанах, вследствие неразвитости рекламы. Так же существенным недостатком является цена. Компонент, который оказал положительное влияние на структуру спроса предприятия, является качество продукции и сервис, они же являются самыми главными в цепи ресторанного бизнеса.
Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить финансово-экономическое, рыночное положение конкурентов. Оно представлено на приложении 11.
Если изменится цена на услуги, то есть снизится на 10%, то конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Андреас» - на 5%, а ресторан «Каста Дива» - на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%.
Если увеличатся расходы на рекламу на 10%, то «Андреас» снизит свои цены на 2%, а «Каста Дива» - на 5%.Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Андреас» и на 5% «Коста Дива» и улучшить качество услуг «Андреас» на 2%, «Коста Дива» на 3%.
Если улучшить качество услуг на 10%, то «Андреас» снизит цену на 10%, а «Коста Дива» - на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Prado café» на 2%, «Коста Дива» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Андреас» на 10%, «Коста Дива» на 10%.
Тосно так же можно провести сравнительный анализ по всем параметрам между гостиницами, что в конечном итоге даст полный объем показателей, которые оценивают качество обслуживания в ресторанах. При этом значимость свойства в общей структуре свойств продукции должна совпадать со значимостью соответствующего элемента потребности.
Для получения на базе единичных группового показателя, характеризующего соответствие продукции потребности, необходимо объединить их с учетом значимости Полученный таким образом показатель характеризует степень соответствия данной продукции существующей потребности по всему набору технических параметров. Чем выше его величина, тем полнее удовлетворяются запросы потребителя. Единичные и групповой показатели отражают степень удовлетворения потребности, не позволяя при этом оценить конкурентоспособность продукции. Для этого необходимо сопоставить показатели анализируемой продукции и ее конкурента и выяснить, какая из них в большей степени соответствует потребности. Такое сопоставление позволяет определить уровень конкурентоспособности данной продукции в сравнении с продукцией конкурентов по отношению к конкретной потребности.
Несмотря на кажущуюся простоту рассмотренного выше показателя, его применение на практике в ряде случаев затруднительно. Он применим, когда четко известны потребность, функция, которую должна выполнять продукция, и конкретные условия ее осуществления. В большинстве случаев для этого необходима обширная и точная информация о потребностях покупателей, а также трудоемкие и дорогостоящие рыночные исследования. Поэтому часто конкурентоспособность оценивается косвенным методом - с помощью товара-образца. В этом случае за основу анализа берется не потребность, а товар-образец, уже пользующийся спросом и, следовательно, в какой-то мере близкий к общественным потребностям. Образец, таким образом, выступает в виде материализованных требований, которым должна соответствовать продукция, предназначенная для удовлетворения определенной потребности, а также моделирует потребность и позволяет вести сравнение его параметров с параметрами продукции, подлежащей оценке, что облегчает и удешевляет процесс анализа.
38
[1] Балюра Е. Маркетинг ресторана // Ресторатор, № 3, 2010 г
[2] Великанова О. Как преуспеть в ресторанном бизнесе // Ресторанные ведомости, 2010, № 9
[3] Портер М.. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. М.: Юнити, 2005.
[4] Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие - М.: Издательство РДЛ, 2006. - 224с.
[5] В.Д. Андрианов «Конкурентоспособность России в мировой экономике» М, 2010. - 224 с.
[6] Портер М.. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. М.: Юнити, 2005.
[7] Бухгалтерская отчетность ООО «Prado cafe»