Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Апреля 2014 в 21:21, курсовая работа
Цель нашей работы заключается в получении относительно точной и достоверной картины состояния финансово-хозяйственной деятельности компании ОАО «ТЭК».
Следовательно, для достижения заявленной цели нам необходимо решить следующие задачи:
1) осуществить сбор исходных данных, необходимых для анализа;
2) ознакомиться с методикой осуществления отдельных аналитических операций;
3) осуществить экспресс-анализ и анализ "болевых" сторон деятельности выбранного предприятия.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ОАО «ТЭК» 5
1.1 Характеристика ОАО «ТЭК» как объекта анализа 5
1.1.1. Краткая характеристика ОАО «ТЭК» 5
1.1.2. Проверка отчетности. 7
1.1.3. Горизонтальный анализ. 8
1.1.4. Вертикальный анализ 8
1.1.5. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия 9
1.2. Анализ финансово-экономического состояния ОАО "ТЭК" 10
1.2.1. Анализ размещения капитала 10
1.2.2. Анализ источников формирования капитала 12
1.2.3. Анализ рентабельности капитала 16
1.2.4. Анализ оборачиваемости капитала 20
1.2.5. Анализ платежеспособности и ликвидности 24
1.2.6. Анализ финансовой устойчивости предприятия 28
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 36
2.1. Основные подходы к определению кадровой политики 36
2.2. Этапы построения кадровой политики 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 47
• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с. 17]
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [6, с. 36]
Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:
- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
- стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);
- управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:
- предпринимательская (стадия формирования);
- динамического роста (стадия интенсивного роста);
- прибыльности (стадия стабилизации);
- ликвидационная (стадия кризиса); [4, с. 150]
В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников.
Подводя итог проделанной работе, мы можем говорить о том, что цель работы, а именно, провести анализ финансово-хозяйственной деятельности изучаемой компании «ТЭК» и задачи данного исследования были нами достигнуты. Анализ финансово-экономических результатов изучаемой компании «ТЭК» был проведён в соответствии с современными требованиями. Экспресс-диагностика компании была дополнена углубленным анализом дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия, а также получена информация, необходимая для принятия управленческих решений, поставленные задачи решены.
Ниже по качественному признаку обобщены важнейшие показатели финансового положения (по состоянию на 31.12.2012 г.) и результаты деятельности ОАО "ТЭК" за анализируемый период. При этом учтено как текущее состояние показателей, так и их динамика.
В целом по ситуации мы можем наблюдать следующее - показатели, характеризующие успешное финансовое состояние ОАО «ТЭК» в 2012 году изменились по сравнению с прошлым периодом. Уменьшение выручки (на 0,6%) говорит о том, что всё больший доход предприятие получает от неосновной деятельности; она осуществляется не в ущерб основной, так что можно считать данное изменение позитивным.
Рост расходов финансово-хозяйственной деятельности указывает на отрицательные тенденции в организации производства на данном предприятии.
Увеличение прибыли от продаж (на 0,8%) благоприятно и свидетельствует об увеличении рентабельности продукции и снижении издержек производства.
На изменение величины оборотного капитала наибольшее влияние оказало увеличение финансовых вложений и дебиторской задолженности. Наибольшую долю в оборотных активах также имеет финансовые вложения и в 2011 году она составила 64,4% .
Снижение объемов запасов на 20% , а также суммы НДС оказало негативнее влияние на изменение показателя (-20% и 0%, или -8300 т.р. и -32981 т.р. соответственно).
За анализируемый год произошло снижение коэффициента оборачиваемости операционного капитала на 3,1%. При этом, на изменение показателя отрицательно повлияло снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств, а также снижением удельного веса оборотных средств в составе операционного капитала.
Продолжительность оборота оборотного капитала за год увеличилась на 7,6 дня. Это свидетельствует о снижении оборачиваемости капитала. Для ее повышения необходимо сократить время пребывания денежных средств в кассе, на расчетных счетах, валютных счетах.
Баланс нельзя назвать абсолютно ликвидным, т.к. за оба периода не выполняется первое неравенство.
коэффициент финансового левериджа не изменил своего значения. А это означает, что у предприятия отсутствует задолженность..
Из анализа и оценки структуры баланса видно, что структура баланса удовлетворительная и предприятие платежеспособно.
Информация о работе Анализ финансовой деятельности компании ОАО "ТЭК"