Связи с общественностью в кризисных ситуациях

Важно также, что при тщательном предварительном планировании появляется возможность взять под контроль течение, скорость, направление и продолжительность кризиса на этом этапе. Необходима такая стратегия, которая разрешила бы события в нашу пользу. Суть и состоит в том, чтобы контролировать кризис максимально, насколько это возможно. Нужны скорость, профессионализм и по крайней мере внешняя маска спокойствия.

Усилия должны быть направлены на получение позитивной информации в СМИ о ходе кризиса и о том, как с ним справляется организация. Часто самое трудное в этой фазе кризиса - невероятная, лавинообразная скорость происходящих событий и сильный накал страстей. И то, и другое трудно управляемо. По времени это самый короткий промежуток кризисной ситуации; но из-за своей напряженности он порой кажется бесконечным, особенно для тех, кто находится в самой гуще событий.

Хроническая стадия. Неэффективное, недостаточное взаимодействие с СМИ может раздуть всю историю и продлить существование кризиса. Важно понять его динамику. На этой стадии труднее всего справиться с ситуацией, однако не стоит складывать оружие. Наличие какого-то позитивного результата уже подает надежды на переход к следующей стадии. На этом этапе часто во многом приходится полагаться на время.

Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании. Все встает на свои места. Задача и состояла в том, чтобы переломный момент повернуть в свою пользу. Однако, есть здесь один существенный нюанс. В жизни редко встречается так, что мы имеем дело всего с одним кризисом на данном отрезке времени. То есть понятие "кризисная ситуация" может включать сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон.

Интересно и то, что кризис может иметь циклическую природу. Как гласит народная мудрость, беда не приходит одна. Если уже не за горами разрешение одного кризиса и виден свет в конце тоннеля, то не видно ли в этом конце тоннеля начало второго кризиса? Факторы внешней среды тесно взаимосвязаны. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Однако и в такой ситуации всегда найдутся положительные стороны. К примеру, в период нефтяного кризиса пошли в гору дела у фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии.

Хочется подчеркнуть, что на кризис нельзя смотреть исключительно как на стихийное и неуправляемое явление - это просто то состояние, которое характеризуется наличием риска и неопределенностью. Безвыходных ситуаций не бывает, к тому же с опытом создается банк решений для экстремальных действий, нарабатываются соответствующие "трафареты" поведения.

Если научиться правильно управлять кризисной ситуацией, то она повлечет за собой и не мало позитивных моментов, из нее можно извлечь много пользы. Например, она может снабдить сырьем для выработки новых позиций, установок и принципов, принятия адекватных мер и использования более совершенных методов и инструментов, улучшения процессов общения и сотрудничества.

Кризис - это двойственная система, которая заставляет нас шевелить мозгами, вырабатывать идеи и затем реализовывать их; это пусковой механизм, работа которого влечет усовершенствования во многих направлениях. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятий. Одним словом, кризис или придает сил, или лишает их.

И в каждом конкретном случае требуется нестандартный подход, своя стратегия, которая позволила бы остаться на плаву при любых коллизиях.

Трудности здесь связаны с отсутствием готовых рецептов, четких систем действий, необходимостью постоянного поиска оптимального для данных обстоятельств решения.

Итак, выбор конкретной стратегии зависит от специфики кризиса. Коснемся проблемы типологии кризисов. Скажем, можно отдельно выделить кризисы экономического характера. К ним относятся: финансовые проблемы предприятия, утрата его конкурентоспособности, угроза банкротства, потеря рынка, дефект продукта и т.д. Особого подхода требуют экологические кризисы, вызванные загрязнением окружающей среды. Кризисы могут быть вызваны изменением законодательства, регулирующего деятельность фирмы, потерей ее спонсоров, утечкой конфиденциальной информации, смертью или болезнью руководящих лиц. Кризис может разразиться и в результате воздействия таких факторов, как забастовки занятых, террористические акты, угрозы шантажа. Особняком стоят кризисы, вызванные слухами, скажем о криминальной деятельности предприятия. В целом все они подразделяются на две большие группы: на технологические (вызванные ошибками в производстве), и на управленческо-организационные (связанные с людскими ресурсами). Возможна и другая общая классификация: кризисы предсказуемые и непредсказуемые.

Кризисный план и команда быстрого реагирования.

Главное - готовность к возможному кризису, что обеспечивается тщательной предварительной подготовкой, планированием. Конечно же все распланировать невозможно, как невозможно и полностью контролировать человеческую сущность и окружающий ее мир. Важно одно - надо знать, что делать в каждый конкретный момент. План подобен расположению войск перед сражением. Процесс планирование начинается с глубокого исследования состояния дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются ее слабые и сильные стороны. Цель такого исследования - определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности фирмы. Конечно же PR-мен не пророк и не может предсказать будущее, но он должен иметь обоснованное мнение о нем. Очевидно, что для принятия и реализации тщательно продуманных решений надо уметь делать правильные выводы из потоков деловой информации, собирать и анализировать огромный объем данных о рынке, конкуренции и других факторах. Результатом этой работы будет конечный список "проблемных зон" организации, которые могут затронуть ее имидж, привести к возникновению кризисной ситуации.

Затем проблемы ранжируются в порядке важности. После чего составляются специальные детализированные сценарии, стратегии поведения для каждого конкретного случая, для всех предполагаемых сложных ситуаций. Иначе - это чрезвычайные, кризисные планы.

Кризисный план задает верное направление, позволяет принимать правильные решения, когда в них возникнет необходимость, и принимать их быстро. Поставленные цели и средства их достижения постоянно перед глазами. Это помогает своевременно сказать "да" в конкретной ситуации или "нет", если что-то не соответствует выбранному направлению, продолжая двигаться дальше, постоянно сверяясь с выбранными заранее ориентирами. План не должен быть очень сложным, иначе может случиться так, что многие его пункты будут проигнорированы. Периодически его надо пересматривать, внося те или иные коррективы, соответствующие духу времени. Почти наверняка жизненная кризисная ситуация будет отличаться от той, что была предусмотрена в плане, поэтому он должен быть гибким, позволяя оперативно реагировать на те или иные непредвиденные события.

Теперь попробуем определить "болевые точки" конкретного проекта и постараемся составить для них план контраргументации. Предположим, организация N задумала строительство казино в загородном дачном поселке. Прогноз: что скажет общественность в данном случае?

1. Строительство казино влечет за собой возникновение криминогенной обстановки: ночной шум, перестрелки и т.п. 
2. Дачники и местные жители лишатся любимого места отдыха, сосновой рощи, - сокращение лесного пространства. 
3. Казино должно строится на месте сельской школы. Где учится местным детям?

Какие возможны контраргументы:

1. Строительство казино откроет новые рабочие места. 
2. В мировой практике владельцы казино практически гарантируют безопасность и охраняемость своих территорий, в противном случае они лишились бы клиентов. 
3. Часть прибыли казино пойдет на улучшение инфраструктуры местности: будет построена новая школа, детские площадки, будут асфальтированы и освещены дороги. Планируется восстановление древнего храма, прихожанами которого являются жители поселка и т.п.

Для того, чтобы план при необходимости был реализован, в нем надо обозначить конкретных лиц, ответственных за его претворение в жизнь. Все они должны быть тщательно подобраны. Каждый должен знать свое место в управлении кризисной ситуацией. Все задействованные люди, в совокупности своей, образуют специальную команду, так называемую команду экстренного реагирования. Такая команда должна начать действовать с первого уведомления о кризисной ситуации, выполняя все необходимые коммуникационные мероприятия.

Руководителем команды должно быть ключевое лицо, заинтересованный лидер, который будет давать детальные указания остальным членам команды.

В идеале каждое "действующее лицо" должно иметь дублера, на тот случай, если работать придется 24 часа в сутки. В списке членов команды нужно указать, кто за какую работу отвечает: кто компетентен в юридических, кто в финансовых, а кто в кадровых вопросах, на кого можно возложить техническую экспертизу и т.д. Следует расписать и более "мелкие" участки работы: транспорт, написание пресс-релизов, контакт с фотографами и т.п. Важнейшая функция этой команды - быть первым и единственным источником информации в период кризиса.

СМИ должны знать, с кем контактировать. Нужен пресс-секретарь, который будет говорить от имени организации, отвечать на телефонные звонки и общаться с прессой. Этот человек должен владеть всей необходимой информацией и уметь дать ответ практически на любой вопрос уверенно и доброжелательно. Безусловно это должно быть достаточно авторитетное лицо.

Следующий важный момент - месторасположение рабочего офиса команды экстренного реагирования. В предварительном плане он должен быть четко определен. Плюс к этому должны быть продуманы и такие организационные вопросы, как обеспечение работы офиса всеми необходимыми средствами подготовки, обработки, размножения, хранения, передачи информации: компьютеры, факсы, модемы, ксероксы и т.п.

Одним из базовых принципов работы команды должно стать обеспечение точности и аккуратности в процессе передачи сообщений. К тому же прежде, чем передавать информацию в СМИ, с ее содержанием должно быть ознакомлено руководство компании. Кроме того, если с кем-либо из сотрудников организации произошел несчастный случай, то его семья и родственники должны быть уведомлены об этом до того, как этот печальный факт будет освещен в прессе.

Вообще, когда речь идет о жертвах или ущербе, надо искренне выразить свою человечность, свое сочувствие, чувствительность к чужому горю.

Далее, должен быть обеспечен быстрый доступ к информации, связанной с деятельностью компании, ее деловой жизнью, достижениями, включая записи репортажей, газетные статьи, фотографии и т.п. Чаще всего общественность просто не знакома с историей компании. Такая информация сама не приходит, ее нужно тщательно подбирать и готовить заранее. Таким образом под рукой будет полная подборка фактов, которая значительно сэкономит время.

В кризисном плане должны быть указаны координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб здравоохранения, милиции. Не лишним здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, чья поддержка могла бы оказать неоценимую помощь. Не исключено, что в зависимости от специфики той или иной чрезвычайной ситуации, понадобится помощь эксперта в какой-то конкретной области. Его независимая оценка также может оказаться очень полезной.

Отметим также то, что персонал организации должен быть обучен тому, как себя вести и что говорить в кризисной ситуации, иметь представление о культуре общения с прессой.

Нужно предвидеть и то, что такая категория общественности, как уволенные сотрудники предприятия, всевозможные скептики, конкуренты и т.п. будут распространять сведения, порочащие репутацию фирмы, распростронять слухи, тем самым подливая масло в огонь. Надо помнить, что действительность и ее восприятие общественностью могут быть разными вещами. Факты и гипотезы - не одно и то же. Для противодействия слухам нужно наладить эффективную кризисную коммуникацию.

Как передать сообщение.

Пример кризисной коммуникации:

Ошибка Рональда Рейгана.

Важно определить не только какая информация должна быть представлена, но и как это должно быть сделано.

Рассказать слишком мало или слишком поздно - роковая ошибка, которая может привести компанию к полному краху. Можно упустить свой шанс. Действовать надо быстро и сразу взять поток информации в свои руки.

Нельзя допустить, чтобы новости нанесли еще больше вреда, чем уже было нанесено происшествием.

Однако если не донести свою информацию до широких масс, то о ней никто не узнает. Но этого мало. Задача PR - не просто предоставлять те или иные сведения, а налаживать взаимопонимание, устанавливать контакт с общественностью, вовлекать ее в решение проблем, прислушиваться к ее настроению. Свои тревоги надо увязать с тревогами населения. В основе всего - доверие, но оно само по себе не придет, его надо завоевать.

Заинтересованность свою надо показывать не разговорами, а действиями. Скажем, если случилась беда, надо немедленно прибыть на место происшествия.

Ошибки в коммуникативной стратегии могут иметь катастрофические последствия, и тому есть немало примеров. "Коммуникационная машина" в Белом Доме при президентстве Рональда Рейгана казалась идеальной и безупречной. Но и она давала сбои. Самый большой провал в ее работе пришелся на весну 1985 года, когда президент запланировал посещение Битсбургского Кладбища во время Экономической европейской конференции на высшем уровне в ФРГ. Визит этот был вызван сорокалетней годовщиной окончания Второй Мировой Войны. Он призван был стать символическим жестом примирения США с Западной Германией. Когда планировалась эта акция, Рейган наотрез отказался посещать концентрационные лагеря, что казалось ему слишком мрачным, вызывающим отрицательные эмоции. Однако он намеревался посетить Битсбургское Кладбище. Оказалось, что на этом кладбище захоронены 49 СС-овских офицеров - убийц, членов элитной армии Гитлера, которые командовали концентрационными лагерями. Получается, что посещая Битсбургское Кладбище, президент демонстрирует свое почитание фашистской Германии и игнорирует миллионы американских и других солдат, боровшихся с фашизмом. Позиция Рейгана стала известна общественности. Все попытки убедить мирового лидера поменять свое решение не увенчались успехом. Надо было посетить или и лагеря, и кладбище, или не делать ни того, ни другого. До весны 1985г. все действия Рейгана интерпретировались общественностью как благородные символические жесты. Теперь же на репутации президента стали появляться темные пятна. Администрация Рейгана старалась изо всех сил оправдаться. Было сказано, что во время первой поездки его помощников для подготовки визита, снег лежал на могильных камнях кладбища, так что нельзя было увидеть имена СС-овских офицеров. Во вторую их поездку якобы шел проливной дождь, и помощники решили вовсе не выходить из машины. В третий же раз они якобы были заняты более важными вопросами, так как в Администрации происходила ротация кадров. Все это были весьма неубедительные попытки команды президента объяснить общественности, почему ошибка была сделана. Раньше Рейгана называли "тефлоновым президентом", потому что ему всегда удавалось выйти сухим из воды. Теперь ситуация внезапно изменилась. Однако Рейган никак не соглашался менять свои планы.