Управление на предприятии на предприятии

- в России традиционно любят  не лидеров и начальников, а  вождей. Лишь недавно стало формироваться  понимание того, что национальное  достояние страны –это не только  нефть, уголь и золото, но и  лидеры –люди способные брать на себя ответственность, видеть будущее и вести за собой других. Формируется и понимание того, что если россияне хотят иметь лидеров, то они должны перестать быть рабами;

- в менеджменте вовлеченность  достигается путем доверия к  работникам и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения миссии, целей и задач компании, а также создания нормальных условий для работы. Необходима система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается, причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижении которого видна доля индивидуальной работы;

- для освоения на российских  предприятиях процессного подхода  можно и нужно должным образом  использовать опыт, накопленный  в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления российской промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком. А он должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для российских предприятий и организаций (постсоветских и созданных в последнее время) более актуален сейчас реинжиниринг- перепроектирование используемых процессов;

- работники организаций должны  не только создавать и использовать, развивать и совершенствовать  системы, способные выявлять и устранять причины возникающих проблем, но и непрерывно улучшать себя. Реализация такого подхода в менеджменту в российских предприятиях – проблема весьма актуальная и очень сложная. Ведь в России основным является репрессивный менеджмент, который исходит из того, что качество можно обеспечивать лишь наказаниями за допущенные ошибки, а улучшение качества – ужесточением наказания. Но жизнь показала, что репрессивный менеджмент ведёт к безответственному менеджменту, при котором никто ни за что не отвечает. Таким образом, в области менеджмента предстоят огромные культурные преобразования. Необходимо научиться видеть систему менеджмента, а не отдельно действующих разочарованных и безынициативных людей, находящихся под прессом возможного наказания. И первым шагом в этом направлении должен стать отказ от наказаний;

- постоянное улучшение – это,  с одной стороны, адаптация  к меняющимся условиям рынка,  бизнеса, внешней среды, а с  другой – постоянное улучшение  компаний путём сокращения всех  видов издержек, повышения уровня образованности, мотивации и гибкости работников, обеспечение готовности осваивать новые виды бизнеса. Для России концепция оптимального качества (обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на его предупреждение) является проблематичной. Так как для большинства компаний оптимальным является нулевой уровень дефектности;

- принятие решений на основе  фактов в российских условиях  является делом не простым:  ничто в нашей стране не  подвергалось и не подвергается  до сих пор такому насилию, как факты. Для принятия фиктивного решения, основанного на анализе данных и информации, необходимо создание информационного базиса аналитической системы. Нужно научиться правильно измерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. До тех пор, пока в российских организациях будет существовать репрессивный менеджмент, порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создавая неопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективной деятельности персонала;

- в сфере формирования взаимовыгодных  отношений с поставщиками, у российских  предприятий существует определённые  проблемы с осознанием двойственности  формулы Э.Деменга «побеждать  можно только вместе». В России  только сейчас наблюдается отказ  от жёсткого эгоистического подхода и потребителей, и поставщиков.

Современный опыт развития всеобщего  менеджмента качества в России может  представить пока еще редкие, но весьма интересные и успешные примеры  использования отдельных технологий ТQM.

Телекоммуникационная компания "Международная компания связи" (МКС) недавно в этом убедилась на собственном примере. МКС, предоставляющая услуги телефонной и интернет-связи для корпоративных клиентов, стала заниматься вопросами повышения качества услуг год назад. Для компании создание единой системы качества было актуально еще и потому, что МКС образовалась в результате слияния компаний "Анаком" и CSI.

По словам гендиректора МКС Леонида  Денисова, руководству новообразованной компании сразу пришлось столкнуться  с проблемой неэффективности работы некоторых подразделений: многие сотрудники не знали друг друга, возникали ошибки при обмене информацией, что приводило к потерям средств и времени и техническим авариям. Руководство решило, что кратчайшим путем сокращения количества ошибок в работе персонала может быть именно введение идеологии TQM, опыт применения которой уже был уже известен топ-менеджерам компании. Сам Денисов познакомился с TQM, работая в компании "Совам Телепорт".

В течение года руководство МКС  провело ряд мероприятий, которые в результате должны были дать улучшение качества. Во-первых, были уволены или понижены в должности руководители, не проявлявшие лидерских качеств. На их место поставили неформальных лидеров. В общей сложности за год было уволено 10 человек и нанято 25. На работу в МКС теперь принимают только тех людей, которые, по словам Денисова, "ориентированы на клиента и культурно совместимы с идеологией TQM". Во-вторых, с этого года со всем персоналом заключены новые трудовые договоры, согласно которым они получают премии (до 70% от зарплаты) за высокое качество работы. Наконец, в компании внедрена система Customer Relations Management (CRM) , продукт компании Cisco, позволяющая отслеживать количество ошибок при выполнении заказов.

Организационная почва была подготовлена. Дело было за мотивацией персонала в духе TQM. Для этого консультационной компании Abercade были заказаны два семинара, в которых в общей сложности приняли участие около 50 человек - почти половина сотрудников компании. Задачей этих занятий было изменить отношение сотрудников к вопросам качества. До сих пор большинство сотрудников относилось к этим проблемам равнодушно. А сотрудники финансового отдела вообще не понимали, зачем от них требуют этим заниматься.

По словам Иосифа Аронова, ведущего семинаров TQM, главной целью было сформировать у сотрудников осознание важности безошибочной работы, мотивировать на понимание необходимости работы на потребителя, предложить некоторые инструменты для анализа работы, которые помогли бы сотрудникам непрерывно совершенствоваться, и показать важность роли каждого сотрудника в управлении качеством работы всей компании.  
По классической тренинговой схеме лекции перемежались деловыми и ролевыми играми, просмотром слайдов, упражнениями. Директор по развитию МКС Василий Ставридский рассказал, что ему особенно запомнилась так называемая "Диаграмма рыбьего скелета" - одна из ментальных техник, позволяющих устранять возникающие в работе проблемы. Этот метод хорошо подходит не только для руководителей, но и для линейных менеджеров.Человек определяет самую крупную, на данный момент, рабочую проблему. Мысленно или на бумаге он изображает рыбий хребет - это его проблема. Голова рыбы - цель, которую нужно достигнуть.  
От хребта отходят ребра - факторы, которые стали причиной проблемы. Каждое из "ребер" может быть также представлено как самостоятельный "хребет" - мелкая проблема, у которой есть свои причины. Например, одно из "ребер" для проблемы качества услуг - это вежливость персонала, которая, в свою очередь, зависит от таких факторов, как обученность, мотивированность персонала и т. п. Вычленив все причины основной проблемы, можно приступить к их решению. Метод "рыбьего скелета" довольно быстро нашел применение на практике в МКС. Например, именно с его помощью, по словам Ставридского, была решена проблема со сроками подачи сервиса клиентам.

Игра "Кафе" должна была показать участникам, как важно в работе ориентироваться на потребности  клиента и насколько сложно работать тем, кто этого не делает. Участники  изображают повара, посетителя кафе и официанта. Одна из частей игры состояла в том, что посетителю приносили заведомо не то, что он просил. Более того, принесенное блюдо было совершенно несъедобным. Задачей официанта было любой ценой убедить посетителя, что это именно то, что ему надо.

Сделать это практически никому не удавалось, кроме нескольких девушек, которые "убалтывали" коллег-участников исключительно за счет женского обаяния, рассказывает одна из участниц семинара, руководитель группы обслуживания заказов  Светлана Власова. Таким образом, сотрудники компании убеждались в том, насколько легче заранее расспросить потребителя о его потребностях и попытаться их удовлетворить. Семинар "тотального контроля" не научил сотрудников МКС более продуктивным способам работы. Но, по их словам, игры помогли им понять, насколько важно во время работы помнить об удовлетворении потребностей клиента, следить за скрупулезным исполнением операций и думать о последствиях своих действий.

Светлана Власова, в чьи обязанности  входит отслеживать ошибки во время выполнения заказов, считает, что за последние три-четыре месяца количество таких ошибок сократилось не менее чем вдвое. "У людей многое изменилось в оценке своей работы. Теперь они сперва думают, а потом делают", - делится своими впечатлениями Василий Ставридский. "Они теперь, как водители, которые ведут машину осторожно, потому что не хотят попасть в аварию", - резюмирует гендиректор МКС Леонид Денисов. У Денисова есть основания быть довольным результатами внедрения TQM: с апреля по июль производительность инженеров-установщиков МКС возросла более чем на 30% , а издержки, связанные с устранением неполадок, сократились в 10 раз.

Мануфактура Малюгина, производящая одежду для плавания и фитнеса  под маркой Solo, начала внедрять TQM два  года назад. В технологическом плане Мануфактура Малюгина пошла японским путем. На фабрике компании в Подмосковье были созданы команды, подобные японским кружкам качества. В первую такую команду вошли пять швей. Исходя из своего опыта, швеи предлагают руководству, как усовершенствовать процесс производства. За внедренные предложения сотрудники получают повышение по службе и добавку к зарплате. Кроме того, для устранения проблемы коммуникации между отделами из сотрудников разных отделов созданы группы, позволяющие усилить сотрудничество между подразделениями. Вице-президент компании Ким Балашак утверждает, что за последние два года количество переделок продукции сократилось на 85%. "Если не заниматься общим управлением качества, то одна наша модель может быть хорошего качества, а другая не очень. Мы не можем этого себе позволить. Ведь мы должны поддерживать репутацию брэнда", - говорит Балашак.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ

 

ОАО «Ижсталь» - крупнейшее металлургическое предприятие  Удмуртии, один из наиболее значимых объектов экономики республики. Предприятие занимает ведущие позиции среди российских производителей специальных марок стали и нержавеющего сортового проката.

Выпускает металлопродукцию из конструкционных, инструментальных, быстрорежущих, нержавеющих сталей — сортовой и калиброванный прокат, сталь со специальной отделкой поверхности, проволоку различного назначения, холоднокатную и плющенную ленту, стальные фасонные профили высокой точности.

Традиционными потребителями продукции ОАО  «Ижсталь» являются предприятия оборонного комплекса и высокотехнологичного машиностроения, автомобильной, авиационной, нефтяной, горнодобывающей промышленностей, инструментальные заводы. Из металлопродукции предприятия изготавливают детали машин, подшипников, буровых установок, высокопроизводительный режущий инструмент, работающий при высоких температурах и скоростях резания, рессоры, трубы, пружины, медицинский инструмент,  товары народного потребления и многое другое.

Продукция предприятия экспортируется в Северную Америку, Европу, Центральную Азию, страны Балтии. Завод шесть раз становился победителем конкурса «Лучший экспортер Удмуртской Республики».

Система менеджмента качества ОАО «Ижсталь»  имеет сертификат соответствия требованиям  международного стандарта ISO 9001:2008. Предприятие трехкратный обладатель диплома Премии Президента Удмуртской Республики».

 С  2004 года предприятие работает  в составе ОАО «Мечел» - одной  из ведущих российских компаний, объединяющих производителей угля, железорудного концентрата, никеля, ферросплавов, стали, проката, продукции высоких пределов, тепловой и электрической энергии. Вхождение в «Мечел» позволило «Ижстали» полностью решить вопрос с обеспечением основными видами металлургического сырья и реализовывать крупные инвестиционные проекты.

Предприятие динамично развивается, увеличивает  объемы производства, осваивает новые  виды продукции и повышает ее качество. В 2008 году за значительный вклад в  социально — экономическое  развитие Удмуртской Республики ОАО «Ижсталь»  было занесено на Доску почета Удмуртской Республики. За первое полугодие 2010 года объем реализации продукции составил 5,1 млрд. рублей, что на 43% превышает объем реализации за первое полугодие 2009 года. В целом объем реализации продукции за период с 2005 по первое полугодие 2010 года превысил 53 млрд. рублей. Стабильная раьота предприятия положительно сказывается на экономике России и Удмуртской Республики за счет получения налоговых платежей в бюджеты соответствующих уровней. Сумма налоговых платежей ОАО «Ижсталь» за период с 2005 по первое полугодие 2010 года составила 4,5 млрд. рублей, в том числе в региональный бюджет — 1,3 млрд. рублей.