Розробляння методики щодо технології виробництва бісквитної продукції. Вимірювання, аналіз та поліпшення за (ISO 9001:2009) на прикладі корпора

• здійснення координації діяльності підрозділів і фабрики по виконанню функцій менеджменту якості;
• організація, розробка і здійснення заходів, що забезпечили ефективне функціонування системи менеджменту якості;
• здійснення інспекційного контролю і нагляд за повнотою контролю якості по проектах;
• забезпечення інформацією про поточний рівень якості у будь-який момент виробничій діяльності;
• участь в проведенні приймального контролю і оцінці якості кінцевої продукції;
• розробка і впровадження стандартів фабрики по елементах системи менеджменту якості;
• здійснення метрологічного забезпечення проектів, контроль за станом засобів вимірювання.

Основна відповідальність за забезпечення якості продукції конкретного проекту лягає на менеджера проекту, — точніше, на того, що ввійде до складу команди менеджера за якістю. Частину роботи або всю роботу із створення і виконання програми забезпечення якості він може доручити:

• фахівцям спеціалістам , що тимчасово входять в його команду;
• інспекторам за якістю;
• спеціалізованій фірмі , що привертається до цих робіт.

Визначаючи цілі і задачі по управлінню якістю на фабриці необхідно встановити кінцевий термін їх виконання. Завдання задачі слід визначати на підставі проблем, що стоять перед фабрикою, і вони повинні визначатися так, щоб забезпечити сумісні спільні дії всіх підрозділів.

Для цілей підготовки кадрів керівники несуть відповідальність за навчання і виховання своїх підлеглих. Навчання  не обмежується формальними засіданнями керівник повинен вчити свого підлеглого індивідуально на практиці, направити на отримання сертифікації за якістю. Можна змусити  підлеглих виконувати роботу, віддавши відповідні розпорядження, але такий процес ніколи не протікатиме гладко. Умови постійно міняються, і розпорядження ніколи точно не встигатимуть за умовами, що змінюються. З цієї причини слід звертати особливу увагу на добровільний початок в управлінні якістю.

Наприклад, є багато причин, що пояснюють невдачу програми бездефектного виробництва. Одна з них полягає в тому, що програма перетворилася на суцільне теоретизування. При цьому забували, що кожна людина - особистість. Невдача також пояснювалася тим, що існувала думка, згідно з якій число дефектів дорівнюватиме нулю, якщо строго суворо слідувати вимогам стандартів. Проте однак, як вже наголошувалося стандарти і регламенти не завжди досконалі. Тільки лише досвід і кваліфікація працівників допомагають компенсувати недосконалість стандартів і якості.

Якщо всі процеси на кондитерської фабриці йдуть відповідно до поставлених цілей і згідно з вимогам стандартів, жодного втручання не потрібно. Але коли мають місце незвичайні явища, форс-мажор, або порушується заведений порядок , повинен втрутитися керівник фабрики.

Ціль контролю полягає у виявленні таких відхилень. Для того, щоб виявити відхилення необхідно: перевірити спочатку причини, а потім виконати перевірку роботи по її результатах. Перш за все передусім, необхідно встановити, чи контролюються всі причинні чинники фактори, слід перевірити кожен процес проектування, матеріально-технічне постачання, виготовлення продукції і переконатися в правильному розумінні причинних чинників у відповідність із заданими технічними вимогами.      Перевірку причинних чинників факторів слід доручати керівникам нижчої ланки.

Інший спосіб полягає в перевірці процесу або роботи по результатах. До результатів також відносяться питання, пов'язані з кадрами, якістю, кількістю, термінами постачання, наявністю якісного борошна і не вологого цукру, робочою силою і обладнанням, необхідних для випуску одиниці продукції і витратами і затратами . Спостерігаючи зміни що відбуваються походять в кожній з цих позицій, можна контролювати процес, роботу і управління ними.

Якщо результати відсутні або спотворені, це означає, що в деяких процесах відбувається щось незвичайне і є певні труднощі. Мета керівника полягає у встановленні джерела збоїв, пов'язані з причинними  факторами .

Для здійснення дій, що коректують, важливо поважно приймати заходи щоб уникнути повторення відхилень. Необхідно покласти край наявним порушенням вимог якості. Слід усунути причинні чинники фактори, які викликали відхилення. Виправлення і запобігання відхиленням, що повторюються, – це дві різних дії, зокрема відносно заходів, що приймаються. Усуваючи причини відхилень необхідно звернутися обертатися до джерел проблеми і прийняти заходи по запобіганню їх повторенню.

Всі ці заходи дозволяють досягти значного зниження браку, а отже, подальше підвищення якості продукції, надійності і поліпшеним смаковим якостям солодкого продукту, що випускається фабрикою.

Згідно Демінгу, для досягнення постійності незмінності цілей необхідна прихильність керівництва постійним поліпшенням – це критичний чинник фактор для підтримки ентузіазму, інтересу і співучасті працівників на всіх рівнях.

Одна з цілей фабрики - покінчити із залежністю від масового контролю. Для виконання її на фабриці працюють тільки лише з надійними, однорідними і високоякісними сировиною і матеріалами, а також процесами. Це відразу позначається на позитивній репутації фабрики біля її сьогоднішніх і майбутніх споживачів.

Також, поліпшується кожен процес, постійно знаходяться проблеми для того, щоб покращувати всі види діяльності і функції на фабриці, підвищувати якість і продуктивність.

З метою затвердження «лідерства» на фабриці створено таке середовище (система стимулів), в якому у працівників є  дійсна зацікавленість в їх роботі, а менеджери допомагають добре її виконувати. Якщо робочі зацікавлені, то вони прагнуть виконувати роботу якісно.

З метою впровадження нововведень на фабриці можна не тільки не лише уникнути консерватизму і застою в розвитку підходу до якості, але і свідомо і упевнено рухатися далі. В системах якості нововведення діляться на дві групи:

• функціональні;
• системні.

До функціональних відносяться нововведення, що зачіпають завдання задачі однієї з функцій управління якістю і що не вимагають структурних змін системи. В крайньому випадку, необхідність в структурних змінах настільки незначна, що їх можна не проводити. У нашому випадку, наприклад, можна ввести запроваджувати додаткову плату за бездефектне виконання заливки бісквита глазур'ю, за здачу їх БТК і відправку в оптово-роздрібну торгівлю з першого пред'явлення у встановлені технологічні здачі.

До системних відносяться нововведення, які зачіпають не одну, а декілька функцій управління якістю і викликають необхідність внесення змін в зміст елементів системи. Системні нововведення можуть стосуватися однієї функції, але по масштабах дії впливають на інші функції, що приводить призводить до необхідності внесення в них змін. У нашому випадку при виготовленні вафельних стаканчиків на вафельній лінії можливий перехід від відрядної форми оплати праці до почасової або почасово-преміальній. Відомо, що відрядна оплата праці у багатьох випадках негативно впливає на якість виготовлення і в певний момент часу, коли якість починає опускатися нижче за допустиму межу, виникає необхідність від цієї системи відмовитися і перейти до почасової або змішаної оплати праці. Таке нововведення входить до складу цільової функції управління якістю - матеріального стимулювання поліпшення покращання якості. Зміна форми оплати праці торкнеться інших цільових функцій - технологічної підготовки виробництва, контролю якості, а по масштабах дії зробить вплив на дуже велику групу учасників процесу забезпечення якості.

За допомогою класифікації нововведень нам легко визначити адресність в реалізації нововведень. Цільову функцію нововведення здійснюють підрозділи апарату управління - технічні, технологічні служби, відділи кадрів і оплати праці, відповідальні за реалізацію тих або інших завдань задач управління якістю.

Системні нововведення проводяться керівництвом, адміністрацією більш високого рівня, ніж функціональні органи управління. Це пояснюється  необхідністю координації внесення змін (одночасно або в певній послідовності) в діяльність різних служб підрозділів.

Для визначення порядку дії з системними і функціональними нововведеннями надзвичайно важливо оцінювати їх наслідки і ступінь міру впливу на якість. Оскільки тому що точні відомості отримати дуже складно, доводиться покладатися на думку авторитетних фахівців спеціалістів , сертифікованих експертів, працівників фабрики, що здійснюють розробку і впровадження нововведень в діяльність по поліпшенню якості .

У.Э.Демінг –  відомий американський фахівець спеціаліст і учений в області статистичних методів аналізу різних способів поліпшення покращання якості вважає, що системні нововведення ефективніші як за масштабом дії на якість, так і по величині економічних результатів по поліпшенню якості.

Але нам здається, що на корпорації «Бісквит-Шоколад» найбільшу увагу слід приділяти функціональним нововведенням (випробування нових форм організації виробництва, нових технологій, найбільш повного застосування економічних чинників, методів вимірювання і контролю параметрів якості),тому що системні нововведення вимагають значних затрат і більшого відрізка часу. Але може настати момент коли системні нововведення займуть переважніше становище тобто якнайкращого результату можна досягти при оптимальному поєднанні можливостей спроможностей загальних спільних нововведень, що залежить від досвіду і мистецтва керівників і його помічників.

Аналіз всього нового і вироблення на цій підставі відповідних рекомендацій на користь поліпшення якості може бути і особливою цільовою функцією бюро управління якістю корпорації «Бісквит-Шоколад». У число службових обов'язків нових сучасних керівників тепер повинні включатися і такі:

1. Організація і керівництво розробкою, впровадженням і вдосконаленням систем якості.
2. Організація сертифікації систем якості.
3. Контроль за станом достатком і ефективністю системи.
4. Контроль за реалізацією плану розробки і впровадження нововведень в систему якості.

Таким чином, корпорація «Бісквит-Шоколад» планується досягнення не лише традиційних виробничо-господарських цілей, але і таких, які до донині вважалися за невідчутні і невимірні, рівень задоволення споживачів солодкою продукцією, позитивний діловий образ зображення компанії, престиж торгових марок кондитерської.

2.2 Структура  корпорації «Бісквит-Шоколад»

     Структуру  інтегрованої системи управління  корпорації «Бісквит-Шоколад»  утворюють:

• керівник  корпорації «Бісквит-Шоколад»;
• рада інтегрованої системи управління корпорації «Бісквит-Шоколад»;
• група безпечності;
• представник керівництва-керівник групи безпечності;
• служба контролю і якості;
• відділ збуту та реалізації;
• дільниця реалізації готової продукції;
• відділ постачання;
• відділ головного технолога;
• начальник виробництва;
• фахівець відповідальний за інтегровану систему управління;
• санітарний лікар.

     Дія інтегрованої системи управління  поширюється також на допоміжні служби, які забезпечують виробництво та постачання замовнику продукції.

• секретаріат;
• юрисконсульт;
• відділ кадрів;
• бухгалтерію;
• відділ економіки;
• адміністратора бази даних;
• головного механіка;
• цех по ремонту обладнання;
• головного енергетика;
• електроцех;
• транспортну дільницю;
• пункт медичного огляду;

      До складу керівництва корпорації «Бісквит-Шоколад» входять:

• заступник голови правління з загальних питань;
• головний бухгалтер.

      До ради  інтегрованої системи управління корпорації «Бісквит-Шоколад» входять:

• керівник корпорації «Бісквит-Шоколад»;
• заступник керівника по збуту і торгівлі;
• головний інженер (представник керівництва - керівник групи безпечності;
• начальник виробництва;
• начальник служби контролю і якості;
• фахівець відповідальний за інтегровану систему управління.