Организация гостиничного хозяйства в зарубежных странах

Это бизнес молодых, возраст 35 лет для этой индустрии  считается пожилым.

Большинство работников-почасовиков — это  женщины, в то время как большинство  менеджеров — мужчины.

Большинство менеджеров растут внутри индустрии.

Высокий уровень текучести кадров: в среднем  каждый работник уходит через три  месяца, а менеджер — через шесть.

Большинство людей имеют негативное представление  об индустрии.

Большинство историй, рассказываемых работниками  друг другу, крутятся вокруг одной из трех категорий:

а) обслуживание;

б) взаимоотношения  между менеджером и работником;

в) высокий  уровень стресса.

Большинство правил, ритуалов и церемоний нацелены решить следующие задачи:

а) сделать  так, чтобы работники чувствовали себя частью организации;

б) распространять культуру организации;

в) создать  специфическую рабочую обстановку.

Многие  нормы описывают взаимоотношения  между менеджерами и работниками. Нормы, на которые нацелены работники  некоторых компаний, заключаются в том, как среагируют менеджеры на те или иные взаимоотношения между работниками.

Индустрия — в основном полиглот, она имеет  жаргон из своих сокращенных терминов, ахронизмов и фраз.

Существует  вера в то, что успех определен  больше внутренними действиями, чем внешними факторами.

Есть  вера в то, что владельцы преуспеют  при совершении следующих трех действий:

а) делать акцент на операциях производственных единиц;

б) создание организации, которая более привлекательна для работников и менеджеров;

в) контролируемая экспансия.

Существует  вера в то, что успех зависит  от соблюдения организацией следующего:

а) отделение  себя от конкурентов;

б) выполнение тяжелого труда и отношение к  нему;

в) развитие на правильном рынке;

г) концентрация на обслуживание.

Искусный  подход к менеджменту.

Важность  веры в то, что менеджеры должны действовать так, как будто они  думают, что владеют рестораном, которым управляют.

Вера  в то, что люди в преуспевающих  ресторанах — это энергичные и  заинтересованные в результате своего труда люди.

Признание того, что люди являются самым важным активом.

И менеджеры, и работники думают, что их работа — сложная работа.

Высокая межорганизационная мобильность —  работники и менеджеры легко  переходят из одной компании в  другую.

О культуре организации или так называемой корпоративной культуре, написано очень много. Во многих трудах организационная культура представлена с разных позиций. Некоторые, как, например, профессор Масачусетского технологического института Эдгар Счейн, считают, что ее сущность заключается в предположениях и вере, распространенной среди членов организации, которые действуют бессознательно в соответствии с ней и определяют главным образом точку зрения организации о себе и точку зрения о ней окружающей ее среды.

Другие  считают, что корпоративная культура — это набор наблюдаемых регуляторов поведения при взаимодействиях людей на работе, норм, существующих в рабочих группах, или доминирующих ценностей, преобладающих в организации. Также существует мнение, что это — философия менеджмента, правила игры или климат в компании, отражающий ее физическое состояние.

Каждая  организация строит свои аспекты  корпоративной философии, основываясь  на собственных ценностях или  используя, например, лозунги «не  удивляйся» (Холидей Инн.), «люди  не являются продуктом своего окружения» (Дисней) и «качество, сервис, чистота, ценности» (Макдональдс).

Организационная культура в свою очередь оказывает  значительное воздействие на способности  организации в установлении определенной стратегии, на новаторство и изобретательность работников, на коммуникационные модели, на внутригрупповые конфликты, на производительность и др.

Специалисты и менеджеры все больше начали понимать, что достижения организации  многократно падают, когда новая  стратегия, политика и практика несовместимы с некоторыми традициями, ценностями и концепцией организации. Так как сильная культура представляет собой мощный механизм управления, который предполагает соответствие и однородность, менеджеры заинтересованы в создании сильной культуры и реформировании существующей культуры для получения хороших результатов.

Однако  надо отметить, что если что-то для  одних может быть подходящей и  легитимной управленческой функцией, то для других может оказаться  нелепым и пустым делом.

Мнения  ученых расходятся и по вопросу о том, что организации по всему-миру становятся более похожими друг на друга (конвергенция) или сохраняют свою индивидуальность, основанную на корпоративной культуре (дивергенция). Многие специалисты считают, что и современном мире конвергенция — это результат индустриализации нашего общества, основанной на развитии науки и технологии, а также это международный процесс, который независим от форм государственного регулирования и национальных культур. А проникновение новых технологий из развитых стран в развивающиеся страны происходит через разные каналы, а именно через торговлю, экономическую и военную помощь и др.

Можно утверждать, что при подходе к  проблеме с точки зрения сходства в организационной структуре  компании, влияние культуры соответственно уменьшается. Например, гостиничный комплекс в Нью-Йорке по своей организационной структуре, своим задачам, работе подразделений больше похож на гостиничной комплекс такой же вместительности в Париже, Гонконге или в другой точке мира, чем на гостиничный комплекс в два раза меньшей вместительности в том же Нью-Йорке. Другой пример — рестораны одной ресторанной цепи в разных городах мира могут предложить одинаковое меню, дизайн помещения, стандарты обслуживания, несмотря на различия в культурах стран базирования.

При подходе  же с точки зрения человеческого  поведения превалирует культурный фактор. В поведении людей наиболее существенную роль играют национальные и этнические компоненты культуры и  при несоответствии корпоративной  культуры компании вышеназванным компонентам гостиничная или другая компания индустрии гостеприимства может провалиться. Особенно это заметно при внедрении зарубежной практики управления, при которой возникают определенные сложности из-за культурных различий.

Немногие  крупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себя устранение культурной бреши и учитывают то обстоятельство, что национальная и этническая культуры играют большую роль в успехе их деятельности. Они подстраивают свою корпоративную культуру под требования отдельных национальных культур. Например, неевропейские корпорации, действуя в Европе, должны использовать нормы и приемы, принятые в европейских странах, где между отдельными странами тоже существуют различия. Так, в одних странах превалирует высокий уровень централизации и соблюдения субординации (Франция), а в других — децентрализация и малое значение занимаемого положения в иерархической структуре (Германия). Или та же компания при кадровом планировании должна учитывать более сильную заботу граждан Европы о своем будущем, чем в арабских странах Ближнего Востока. Следовательно, можно утверждать, что менеджеры неевропейских гостиничных компаний в Европе должны предусмотреть те сложности, которые могут возникнуть при безоговорочном применении своих национальных методов управления в достижении поставленных целей. Конечно же, нельзя обойтись в этом случае без модификации практики управления.

С другой стороны, транснациональные корпорации при управлении персоналом в многонациональной  среде должны активно использовать подход контингентирования, но при  этом применял не просто разные методы управления персоналом в разных культурах, но и разные методы управления в похожих культурах. Например, швейцарский ученый Филип Розенцвейг и американский ученый Нитик Нохра н своем исследовании, проведенном среди двух с половиной сотен американских филиалов зарубежных ТНК, обнаружили, что филиал при управлении своим рядовым персоналом следует местной практике управления и более тесно следует практике родительской компании при управлении персоналом высшего уровня.

Можно предположить, что в некоторых  случаях корпоративная культура будет преобладать над различиями национальных культур и создаст некое наднациональное образование, которое будет иметь своих корпоративных граждан, руководимых корпоративными законами и правилами, лояльных к любой национальной культуре, традициям и ценностям других народов, и которые будут очень подвижными в пересечении национальных границ.

2. Эволюция внутрифирменной  организации отеля  при вхождении  в гостиничную  цепь.

Исследование  работы цепочковой гостиницы Holiday Inn, представленной на российском рынке

Менеджмент  качества и соблюдение единых стандартов в данной цепочковой гостинице

Многие отели  стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Так, вновь  построенные отели стараются  обратить внимание потребителей на безупречное  состояние своей материально-технической базы, - на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования/реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние МТБ гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты - площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть даже казалось бы не самые значительные детали - площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре отеля, степень оснащенности тренажерами фитнес-центра, размер бассейна и т.д. Все эти «детали» В совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Дифференциация  по классу обслуживания и спектру  услуг. Так как аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, этот тип дифференциации является одним из наиболее популярных. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса - улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэрс») и многих других.

Некоторые отели («Холидей Инн», «Балчуг Кемпински», «Ренессанс», др.) сегодня стараются персонифицировать свой сервис, вводя в свой штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Мариотт Аврора» предлагает на сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы - службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги не через разные службы гостиницы и решать все свои проблемы не через сотрудников службы регистрации, а через обращение к дворецкому на своем этаже. Каждый дворецкий знает постоянных гостей по именам и умеет предвосхитить любые их пожелания. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов.

Таким образом, важнейшим конкурентным преимуществом  любой гостиницы является более  широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им наверняка по достоинству оценена.

Дифференциация  по персоналу. Известно, что в гостиничном  бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, планирования программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации.