Повышение конкурентоспособности предприятия по реализации автокрасок и расходных материалов

     Стратегии, рекомендуемые для отдельных  квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

     1.Сохранение  и упрочнение позиции на рынке  путем: 

     - инвестирования для обеспечения  роста с максимально возможной  скоростью;

     - концентрации усилий по поддержанию  сильных сторон бизнеса.

     2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

     3.Обеспечение  выборочного роста путем: 

     - специализации на основе сильных  сторон деятельности;

     - поиска путей преодоления слабых  сторон деятельности;

     - ухода с рынка, если отсутствуют  признаки приемлемого роста объема  продаж.

     4. Крупное инвестирование в наиболее  привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

     5. Защита существующих программ  рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

     6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

     7.Сохранение  позиции и перефокусировка деятельности  путем: 

     - перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

     - концентрации на привлекательных  сегментах; 

     - защиты сильных сторон деятельности.

     8. Главный акцент на зарабатывание  денег путем: 

     - защиты позиций на наиболее  прибыльных сегментах; 

     - модернизации продуктовой линии;

     - минимизации инвестиций.

     9. Уход с рынка. При этом необходимо:

     - вовремя распродать товары по  выгодной цене;

     - резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

     Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. /13, с. 251/

     2.3.4. Общая стратегическая модель  Портера

 

     Общая стратегическая модель Портера (рис. 2.5.) рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). 

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.5. Общая стратегическая модель Портера 

     Объединяя эти две концепции, модель Портера  идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

     Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

     Используя стратегию дифференциации, фирма  нацеливается на большой рынок, предлагая  товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

     В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

     Согласно  модели Портера зависимость между  долей на рынке и прибыльностью носит U – образный характер (рис. 2.5.). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. /5, с. 32/ 
 

     2.4. Выводы 

     Анализируя  положение ООО «Интерколор» на тюменском  рынке оборудования и расходных материалов для кузовного ремонта автомобилей, из пяти сил, воздействующих на фирму в отрасли (рис. 2.1.), можно выделить несколько наиболее значимых. Такими силами являются соперничество между конкурентами в отрасли и способность покупателей диктовать свои условия. Эти силы выделяются, так как в настоящее время рынок перенасыщен товарами данной отрасли, и теперь предприятия делают упор не столько на качество товара, сколько на сервис, предоставляемый покупателю вместе с товаром. Именно поэтому способность покупателей диктовать свои условия является одной из определяющих сил, воздействующих на фирму. Сейчас покупатель может выбирать: при одинаково высоком качестве товаров разных фирм, уровень сервиса в этих фирмах разный. Отсюда и вторая сила, наиболее влияющая на рассматриваемую фирму: соперничество между конкурентами в отрасли. Фирмы начинают предлагать разнообразные услуги для привлечения клиентов. Например, обучение персонала, консультации в процессе эксплуатации, техническое обслуживание, ремонт и т. д. При этом важно, чтобы услуга была оказана в минимальный срок, то есть с минимальными потерями для клиента.

     Опираясь  на матрицу возможностей по товарам/рынкам, выбор был бы сделан в пользу стратегии разработки товара, делая упор на развитие сервисных услуг, сопровождающих покупку высококачественного товара от уже зарекомендовавших себя производителей.

     Опираясь  на матрицу бостонской консультационной группы, компания «Интерколор» в Тюмени была бы отнесена к «трудным детям». То есть это компания, которая, при правильном развитии может перейти в ранг «звезд». К «трудным детям» она относится, потому что объем продаж компании понемногу растет, за счет продаж мелких расходных материалов, а вот доля рынка почти не изменяется, так как нет качественного своевременного обслуживания продаваемого товара и должной информационной поддержки. И пока нет этих поддержки и обслуживания в ООО «Интерколор», клиенты заключают договора с конкурентами, которые способны более полно удовлетворить их потребности.

     Если  выбирать стратегию, исходя из общей  стратегической модели Портера, выбор будет сделан в пользу стратегии концентрации, сфокусированной на технической, технологической и информационной поддержке, то есть на продаже высококачественного товара вместе с высококачественной услугой.

     Выбирая стратегию, используя матрицу General Electric, компания «Интерколор» попала бы в квадрант со средней силой бизнеса и высокой привлекательностью рынка. Средняя сила бизнеса обуславливается имиджем и высоким качеством товара, невысоким, но и не низким показателем рыночной доли (7,35%), и, в то же время, отсутствием сервисного обслуживания, как такового, что влечет за собой уменьшение степени конкурентности предприятия. Высокая же привлекательность рынка, обуславливается динамично растущим числом автомобилей в городе, что влечет за собой увеличение спроса на ремонт, и, как следствие, увеличение спроса на оборудование и материалы для проведения ремонтных работ. Рекомендуемой стратегией к квадранту матрицы General Electric, в которую попала компания «Интерколор» является инвестирование в борьбу за лидерство, выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности, укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности. Внедрение сервисных услуг соединит в себе инвестирование в борьбу за лидерство и укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности. А выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности можно направить, к примеру, в дополнительную рекламу высококачественных материалов уже известного некоторым клиентам бренда (например, spies hecker).

     Из  всех рассмотренных стратегий данная считается наиболее эффективной, так как в ней оцениваются наиболее важные факторы, такие как привлекательность отрасли и сила позиции предприятия в этой отрасли. 

 

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ИНТЕРКОЛОР» НА

ТЮМЕНСКОМ РЫНКЕ 

     3.1. Описание существующего  обслуживания клиентов 

Описание существующего  обслуживания клиентов представлено на рис. 3.1.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3.1. Схема существующего обслуживания клиентов ООО «Интерколор»

     Схема обслуживания, изображенная на рис. 3.1., используется для клиентов, приобретающих расходные материалы. Данную схему можно значительно улучшить путем принятия на работу в Тюмени специалистов по расходным материалам. На данный момент осуществлять информационную поддержку по расходным материалам в Тюмени некому.

     На  рис. 3.2. изображена схема обслуживания клиентов, заинтересованных в приобретении в ООО «Интерколор» дорогостоящего оборудования.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3.2. Схема обслуживания клиентов, приобретающих оборудование

     На  этой схеме можно увидеть недостатки того же плана, что и недостатки в схеме обслуживания клиентов, приобретающих расходные материалы: отсутствие в Тюмени специалистов по оборудованию, которые могут качественно осуществлять информационную и техническую поддержку.

     Таким образом, основные недостатки обслуживания клиентов ООО «Интерколор» в Тюмени сводятся к отсутствию в городе грамотных специалистов и необходимости по каждому поводу и без повода вызывать специалистов из Екатеринбурга, у которых хватает работы и там. В итоге клиент вынужден ждать, когда приедет иногородний специалист, чтобы провести для них презентацию. А за это время клиент может сделать выбор в пользу другого поставщика, более расторопного.

     На  рис. 3.3. изображена схема обслуживания клиентов в процессе эксплуатации оборудования, то есть предоставляемый компанией «Интеколор» на данный момент сервис.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3.3. Схема обслуживания клиентов в процессе эксплуатации

                   оборудования

     В этой схеме налицо большие недостатки сервиса, предоставляемого компанией «Интерколор» в Тюмени. Проще говоря, тюменского сервиса в рассматриваемой компании вообще нет, все осуществляется через г. Екатеринбург и сопровождается большими неудобствами, связанными с необходимостью частого присутствия специалистов из Екатеринбурга в Тюмени.

     В итоге клиенты ООО «Интерколор» получают несвоевременное обслуживание, теряют из-за этого в деньгах, так как при простоях оборудования невозможно выполнять плановые объемы работ. Многие заблаговременно думают о неудобствах, которые могут для них возникнуть при работе с ООО «Интерколор» и считают целесообразным отказаться от услуг данной компании, либо закупают лишь небольшие объемы товара. 
 

     3.2. Предлагаемый вариант  обслуживания клиентов 

                 ООО «Интерколор» 

     Предлагаемый  вариант обслуживания клиентов, закупающих в ООО «Интерколор» расходные материалы приведена на рис. 3.4. Из данной схемы (рис. 3.4.) видны изменения, которые предлагается внести в существующую схему обслуживания, а именно: предлагается нанять и обучить специалистов для работы в тюменском представительстве ООО «Интерколор», которые впоследствии сами смогут проводить презентации для клиентов, и не только массовые, но и индивидуальные. Появится возможность уделять большее внимание постоянным клиентам и активнее заниматься разработкой новых. Также возможно будет уделить внимание небольшим СТО, на которые сейчас практически не обращается внимание. А ведь сегодняшнее небольшое СТО завтра может значительно вырасти и начнет выбирать, с кем работать.

     Также отпадет необходимость в ожидании приезда иногородних специалистов, которые в любом случае не в силах удовлетворить все потребности тюменского представительства.

      

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3.4. Схема предлагаемого обслуживания клиентов, закупающих

               расходные материалы