Повышение конкурентоспособности предприятия по реализации автокрасок и расходных материалов

 

     Из  табл. 1.2. видно, какова доля каждого  из конкурентов в отдельных автосалонах с участком по кузовному ремонту, а также суммарная доля компаний

на тюменском  рынке. Нагляднее это может быть представлено в виде диаграммы (рис. 1.7.). 
 
 
 
 
 
 
 

     1.5. Выводы и задачи  исследования 

     ООО «Интерколор» - это динамично развивающаяся компания с большими амбициями и планами на будущее. Оценивая положение данной компании на рынке Тюмени, можно сделать вывод, что ООО «Интерколор» проигрывает своим конкурентам лишь в том, что не может продавать вместе с товаром качественную и своевременную услугу. Это объясняется отсутствием в тюменском представительстве компании квалифицированных специалистов. При проведении презентаций, продаже оборудования, каждый раз приходится вызывать специалистов из г. Екатеринбурга, а они, в свою очередь, далеко не всегда могут приехать. Также, если в процессе эксплуатации у персонала предприятия-покупателя, возникают какие либо вопросы, ответить на них некому, нет никаких профилактических осмотров оборудования, не говоря уже о ремонте (в Тюмени). На любой ремонт оборудование необходимо отправлять в другой город, а это влечет за собой большую потерю времени и денег покупателя. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что покупатель не заинтересован в приобретении у ООО «Интерколор» дорогостоящего оборудования, лабораторий по цветоподбору, пусть даже очень хорошего качества, потому что некому будет научить персонал покупателя работать с приобретенным товаром и некому будет его обслуживать. Отсюда и небольшая доля рынка ООО «Интерколор» в Тюмени: в настоящее время для клиента важно не только качество товара, но и качество обслуживания. Зачастую качество обслуживания даже является для клиента определяющим моментом в выборе поставщика. Поэтому, основной целью данного проекта будет являться повышение конкурентоспособности ООО «Интерколор» в Тюмени за счет внедрения сервисных услуг.

       Задачами, которые необходимо выполнить  для достижения основной цели, являются:

     1. Оценить ситуацию на рынке и место, занимаемое на нем ООО «Интерколор».

     2. Теоретически исследовать возможные варианты повышения конкурентоспособности ООО «Интерколор» на тюменском рынке.

     3. Разработать маркетинговую стратегию повышения конкурентоспособности ООО «Интерколор» на тюменском рынке.

     4. Рассчитать экономическую эффективность проекта.

     5. Рассмотреть безопасность и экологичность проекта. 
 
 

 

2. ВАРИАНТЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 

     2.1.Понятие  конкуренции 

     Рыночная  конкуренция – это борьба между  фирмами за ограниченный платежеспособный спрос потребителей, которую они  ведут на доступных для них сегментах рынка. Конкурентоспособность товаров и услуг обеспечивается уровнем их привлекательности для конкретного потребителя, который делает реальную покупку. Конкурентоспособность фирмы обуславливается рыночными преимуществами, благодаря которым она становится способной более эффективно удовлетворять потребности потребителей и получать доход. Конкурентоспособность фирмы - показатель динамичный. Он зависит от изменений во внешней среде вообще, у конкурентов, а также от изменений в самой организации, способствующих росту ее эффективности по сравнению с другими фирмами. Проще говоря, конкурентоспособность фирмы определяется ее способностью создать конкурентоспособный товар (услугу), который оценят потребители, оказывая ему предпочтение. /3, с. 99/

     2.3. Возможные варианты маркетинговых стратегий

 

     Теперь, когда анализ проведён, можно использовать результаты оценки для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать. Сделать выбор в пользу какой-то стратегии,  можно опираясь на ряд моделей. Рассмотрим несколько основных моделей.

     2.3.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

 

     Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2.2.).

       
 
 
 
 

     Рис. 2.2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

     Выбор стратегии зависит от степени  насыщенности рынка и возможности  компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

     Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

     Стратегия развития рынка эффективна, если: местная  фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля  жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

     Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

     Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. /4, с. 98/

      2.3.2. Матрица БКГ

 

     Матрица БКГ (рис. 2.3.), в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, например, за год.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультационной группы

 

     В основу данной матрицы положены следующие  допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

     Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» - их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

     Обычно  при использовании матрицы БКГ  применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

     Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

     Матрица БКГ строится как для отдельных  рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

     Поскольку рынок необязательно растет, но может  и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж.

     Кроме того, для отображения отрицательных  значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы.

     С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений  предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

     Наряду  с наглядностью и кажущейся простотой  применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения стратегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

     К числу принципиальных недостатков  матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).  
 

     2.3.3. Матрица General Electric 

     Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey (рис. 2.4.), используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

     

Рис. 2.4. Матрица General Electric 

     Индекс  силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.