Инновационная и корпоративная реструктуризация торговли в Красноярском крае

Источник: "Эксперт РА"

Параллельно с публичными размещениями ценных бумаг, в России набирают все новые обороты сделки по слияниям и поглощениям. По данным консалтинговой компании Ernst & Young последний год стал еще одним рекордным годом для российского рынка слияний и поглощений. Только за десять первых месяцев его объем составил 12,9 млрд долл., что существенно превышает аналогичные показатели стран с переходной экономикой и развивающихся государств. При этом средний размер сделки увеличился на 42% и составил около 40 млн долл. США.

Еще несколько лет назад купля-продажа активов в России проводилась зачастую исходя из цели получения "короткой прибыли": получая контроль над предприятием, собственники не ставили задачу развивать его, увеличивая эффективность и капитализацию, а изначально нацеливались на выкачивание активов. Долгосрочные инвестиции также зачастую проводились бессистемно: приобретались активы, которые просто можно было приобрести. Однако на сегодняшний день крупные сделки осуществляются целенаправленно, уже после проведения структурных преобразований.

Самая крупная сделка прошлого года - между Тюменской нефтяной компании и BP - состоялась после того, как в 2002 году Тюменская нефтяная компания успешно реализовала свою программу по реструктуризации, направленную на оптимизацию структуры активов и повышение прозрачности бизнеса. Один из акцентов этой программы был сделан на вывод из состава ТНК всех сервисных предприятий и реализацию непрофильных активов. На тот момент ТНК поставило перед собой задачу позиционироваться и присутствовать на рынке только как предприятие, занимающееся добычей, переработкой и продажей нефтепродуктов.

В силу того, что российские компании стремятся укрепить свои позиции не только на внутреннем, но и на мировых рынках, в ближайшее время объемы сделок по слияниям и поглощениям, скорее всего, еще увеличатся, и соответственно будут сопровождаться реструктуризационными преобразованиями. В ходе этих преобразований компании будут вынуждены сосредоточить свои усилия на нескольких бизнесах, выбрать стратегию специализации (из-за ограниченности ресурсов), чтобы достойно конкурировать с ведущими мировыми производителями.

Впрочем, примеров грамотной стратегической реструктуризации с целью повышения инвестиционной привлекательности пока в России не так уж и много. Большинство компаний до сих пор не знакомы с методами структурных изменений, направленных на повышение рыночной стоимости [26].

2.3 Конкурентное окружение предприятия

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

      чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

      чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

      сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

      чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска [4].

В качестве примера анализа конкурентной среды в таблице 2.6 представлен оборот розничной торговли по Красноярскому краю за 2000-2010 гг., в таблицах 2.7 и 2.8 – Товарная структура оборота розничной торговли Красноярского края.

Таблица 2.5 - Оборот розничной торговли по Красноярскому краю

Таблица 2.7 - Товарная структура оборота розничной торговли Красноярского края (в фактически действовавших ценах, в процентах к итогу) (продовольственные товары)

Таблица 2.8 - Товарная структура оборота розничной торговли Красноярского края (в фактически действовавших ценах, в процентах к итогу) (непродовольственные товары)

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия [8].

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером и получила название "модель пяти сил" (рис. 2.2). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

      угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

      власть покупателей;

      власть поставщиков;

      угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

      уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

Рис. 2.2 -  Модель пять сил М. Портера [20]

Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение "затраты-эффективность".

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов [19].

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу, власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

      покупатели сконцентрированы;

      имеются альтернативные источники снабжения;

      стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков [14].

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, - это когда:

      поставщики сконцентрированы;

      стоимость замены одного поставщика другим велика;

      покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

      может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой;

      возможна косвенная замена - один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:

      какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?

      что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований [14].

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции [14].

Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций [14].

Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода - это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

      специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

      стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;

      эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

      правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.