Жизненный цикл организации. Жизнь организации как репродуцирование структур на примере ОАО «Татнефть»

3. Фаза интеграции. Доминирующая  роль в этой фазе переходит  к социальной подсистеме, которая  находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Как можно видеть, концепция Ливехуда, так же, как и рассмотренные ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Адизеса, нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

В 1967г. А. Даун предложил модель «Движущие силы роста». Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даун предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Одна из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе - модель «Управленческое участие» Г. Липпитта и У. Шмидта (1967). Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» (1971) описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

В модели У. Торберта «Ментальность членов организации» (1974) организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Д. Кац и Р.Кан предложили модель «Организационная структура» (1978), в которой они строят модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Также авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития.

 

 

Глава 3. Жизненные циклы на примере ОАО «Татнефть»

 

При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

• определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

В качестве объекта исследования данной темы была выбрана компания ОАО «Татнефть». «Татнефть» - одна из крупнейших вертикально-интегрированных компаний в нефтегазовом комплексе России.

Компания образует группу, в состав которой входят нефтегазодобывающие, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические производства, управления и предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и продуктов нефтехимии. По объему подтвержденных запасов компания занимает 21–ое место в мире. Компания реализует политику эффективного наращивания запасов путем укрепления и расширения ресурсной базы.

За период своего существования компания прошла несколько циклов своего развития (рис. 8).

Проведем анализ состояния деятельности ОАО «Татнефть» со времени переживания кризиса предприятия. За время существования компания пережила 2 кризиса. Первый кризис случился в 1973 году, когда мир находился в состоянии энергетического кризиса. 90-е годы прошлого века для объединения «Татнефть» оказались переломными. Уже не устанавливались «сверху» технико-экономические и финансовые показатели работы на пятилетку. Компания стала самостоятельно определять новые экономические отношения с другими хозяйствующими субъектами, регионами России, зарубежными партнерами.

Рис. 8. Стадии развития ОАО «Татнефть»

 

Чистая прибыль «Татнефти», рассчитанная по стандартам US GAAP, в 2002 г. снизилась в 2,51 раза по сравнению прошлыми годами. Выручка компании упала на 16,1%. «Татнефть» не обладала собственной переработкой. Другая серьезная проблема «Татнефти» того времени - стагнация добычи. Для решения этих проблем компания получила лицензии на добычу в новых регионах и открыла свои нефтеперерабатывающие заводы. Показатели характеристики деятельности ОАО «Татнефть» приведены в табл. 1.

 

Таблица 1

Показатели характеристики деятельности ОАО «Татнефть»

Показатель	Характеристика
	до 2003	с 2003
объем продаж (выручки)	низкий объем продаж	выручка компании достигла 174 082,5 млн. руб. в год. В 2007 году объем реализации продукции составил 3 млрд. тонн в год, что на 300 тыс. тонн больше, чем в 2000г. Наблюдается тенденция быстрого роста показателя.
прибыль	средний по отрасли	За период 2003-2006гг. прибыль производства ОАО «Татнефть» в абсолютном выражении увеличилась с 15 млрд. руб. в 2003г. до 52 млрд. руб. в 2006г.
поток наличности	низкий	средний
цель компании	активный выход на рынок	завоевать максимально возможную долю рынка, в т.ч. зарубежного. К 2010 году компания планирует занять 10% доли рынка России (сейчас 6%).
на чем фокусируется компания	выполнение госзаказов	поиск новых сегментов рынка, в т. ч. выход на зарубежные рынки
конкуренты	малое количество крупных предприятий	высокое число конкурентов, в т. ч . ОАО «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпромнефть», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Сургутнефтегаз» и другие.
конкурентное преимущество	характеристики самого товара	сложившийся имидж компании, постоянные новаторские идеи.
товар	разработанный вариант с узкой номенклатурой товара	постоянное развитие и улучшение на основе уже разработанного товара.
цена	выше средней по отрасли	средняя по отрасли
продвижение товара	а протяжении всей жизни компании строится все большее количество АЗС, прикладываются большие усилия к продвижению товара, в связи с всевозрастающей конкуренцией
формы рекламы	информативная	узнаваемость торговой марки
сбыт продукции	выборочный	интенсивный

 

Так, проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что ОАО «Татнефть» с начала 21 века перешло в стадию роста, главными чертами которой являются превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации.

Т.к. на современном этапе ОАО «Татнефть» находится на стадии роста, рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее. Это стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиски производство товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. В доказательство этому, ОАО «Татнефть» в настоящее время ведет работу по оптимизации энергопотребления, широкому применению инновационных решений, а также освоению технологий разработки месторождений тяжелой нефти, повышению конкурентоспособности шинной продукции. Приоритетными остаются задачи дальнейшего укрепления финансово-экономической стабильности и динамичного роста акционерной стоимости компании.

Проанализировав данные по ОАО «Татнефть», можно сделать вывод, что главной задачей компании в настоящее время является укрепление позиции марки. Стратегии на этом этапе должны быть направлены на сохранение и использование конкурентных преимуществ, полученных на предыдущей стадии. Целью в отношении товара является сохранение его качества, но в условиях жесткой конкуренции со стороны других предприятий нефтяной промышленности необходимо добавление новых свойств, совершенствование сервиса. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами.

Цель стратегии распределения может заключаться в упрочнении отношений с посредниками путем предоставления торговых скидок, компенсаций за проведение рекламы и др. В то же время компания пытается изыскать дополнительные каналы сбыта в районах, где объем продаж недостаточен.

На этапе роста компания сталкивается с необходимостью компромисса между значительной долей рынка и высокой текущей прибылью. Расходуя значительные средства на усовершенствование товара, стимулирование сбыта и распространение, компания может завоевать доминирующее положение. Поступая так, однако, она отказывается от максимальной текущей прибыли, надеясь вернуть ее на следующем этапе.

По мнению Паскуале Де Вита при сохранении нынешних темпов роста потребления нефти, ее запасов в мире хватит на 41 год. И это значит что через такое время ожидается мировой энергетический кризис, что непременно отразится на жизненном цикле ОАО «Татнефть».

 

 

Заключение

 

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

 Мы рассмотрели жизненные  циклы на практическом примере  ОАО «Татнефть». За время существования  компания прошла несколько жизненных  циклов, преодолевая кризисные ситуации. Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии роста. Знания о закономерностях развития организации помогают разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.