Управление вооружения и эксплуатации объединения Ракетных войск стратегического назначения

­  комплексность – в процессе обоснования и принятия планового решения в расчет необходимо принимать все воз­можные последствия его реализации, как в самом объекте планирования, так и во внешней по отношению к нему среде;

­  оптимальность – означает ориентацию планового решения на обеспечение наибольшей эффективности функционирования и развития планируемого объекта;

­  адаптивность – предусматривает возможность адап­тации плана к постоянно происходящим изменениям как в самом объекте планирования, так и во внешней среде;

­  ограниченность ресурсных возможностей – ориентируется на обеспечение рационального и эффективного использования всех видов ресурсов.

1.3  Особенности планирования в военной сфере

В сфере военного управления, теоретические основы которого, конечно же, вытекают из основ теории управления организация­ми, имеют место свои особенности, своя специфика. Эти особен­ности проявляются, в первую очередь, там, где военная организа­ция представляет собой не самоорганизующую систему, каковой, например, являются вооруженные силы в целом с точки зрения их строительства и развития, боевого применения их видов и родов войск и т.п., а организацию, цели и задачи которой определяются вышестоящим органом управления, например, дивизия или полк, выполняющие поставленную задачу. Специфика функции плани­рования в этом случае заключается в том, что цель действий, их направленность задаются в поставленной задаче [29].

В военной сфере, дабы не смешивать стратегическое планирование с планированием стратегических операций, более применимо поня­тие перспективного планирования как процесса формулирования целей и задач по этапам, с разъяснением роли каждого структур­ного подразделения (должностного лица). Исходными данными для перспективного планирования в военной сфере являются пе­речень проблемных вопросов относительно состояния войск, тре­бования программы (плана) перспективного развития в составе вышестоящей организации, планы модернизации вооружения и капитального строительства военных объектов.

В общем случае процесс стратегического (перспективного) планирования включает следующие основные этапы деятельно­сти: определение функциональной единицы для планирования; постановку общих целей; проведение анализа внешней среды; анализ ресурсов; выработку и оценку альтернативных стратегий и выбор одной из них; внедрение выработанной стратегии; эксперт­ный стратегический контроль [3,8,15,33,36,56].

Первые два этапа можно рассматривать в качестве исходных, в то время как анализ окружающей среды используется как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Кроме того, руководителям организаций в процессе стратегиче­ского планирования необходимо тщательно анализировать ресурсы организации, определить и увидеть сильные и слабые стороны своей организации для того, чтобы ответить на вопрос «Каковы наши возможности?».

Результатом стратегического (перспективного) планирования является разработка планов развития организаций различного масштаба. На примере такого планирования в военном управле­нии можно назвать План строительства и развития вида ВС (рода ВС, рода войск), План развития вооружения, План перспективного развития соединения и т.п.

В работе над перспективными планами должностными лицами органов управления могут применяться различные методы плани­рования и в различном порядке, то есть частные технологии. На­пример, при прогнозировании возможного развития событий в будущем могут применять метод экспертной оценки, метод сбора статистической информации, метод линейного программирования (применяемый для эффективного использования ресурсов и вре­мени) и др.

Процесс стратегического (перспективного) планирования (Приложение 4) [27].

Из всей совокупности целей организаций по степени их важности выделяют стратегические  (перспективные), ориентированные на разрешение масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации.

После установления перспективных целей начинается диагно­стический этап стратегического планирования, включающий оценку и анализ внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон.

Внешняя среда оценивается по трем параметрам:

1) По характеру изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии. Например, на процесс реформи­рования Вооруженных Сил РФ оказывают существенное воздействие изменения в его финансировании;

2) По степени влияния факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации. Для процесса реформирования ВС РФ такими факторами являются: старение находящейся на вооружении техники, отсутствие ее поставок и т. д.;

3)              По степени влияния факторов, представляющих больше возможностей для достижения общих целей организации путем корректировки плана. Для того же примера реформирования ВС - это повышение качественных характеристик образцов вооруже­ния.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредст­вом которого разработчики перспективного плана контролируют внешние по отношению к военной организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Он помогает получить важные результаты, так как дает для организации время для прогнозиро­вания возможностей, время на составление плана на случай не­предвиденных обстоятельств, время для разработки мер раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработ­ку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности обычно рассмат­риваются с точки зрения экономики, политики, технологии, соци­ального поведения, международного положения.

Определение того, обладает ли военная организация внутрен­ними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут ус­ложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, являются задачами диагноза внутренних проблем, осуществляемого управленческим обследованием сильных и слабых сторон возможностей организации.

После того как определены внешние условия, завершено об­следование сильных и слабых сторон возможностей организации, можно определить стратегию, которой она будет следовать. Ос­новными стратегическими альтернативами являются рост, ограни­ченный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого. При стратегии сокращения уровень преследуемых целей устанав­ливается ниже достигнутого в прошлом, альтернативными вари­антами сокращения могут быть ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

После того как руководство военной организации рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к кон­кретной стратегии. Целью этого этапа является выбор стратегиче­ской альтернативы, которая максимально может повысить эффек­тивность долгосрочного функционирования организации. Следует понимать, что стратегия организации большей частью формули­руется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Перспективные планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного времени, но и быть достаточно гибкими, позволяющими, при необходимости, осуществить их модификацию и переориентацию. Обычно перспек­тивный план следует рассматривать как программу, которая на­правляет деятельность военной организации в течение продолжи­тельного периода времени, давая себе отчет в том, что постоянно меняющаяся обстановка делает своевременные коррективы неиз­бежными.

Разработка конкретных установок для реализации стратегии проводится в текущих планах, предназначенных для того, чтобы подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели чет­кое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы достигнуть стоящей цели.

В отличие от стратегического (перспективного) планирования оперативное планирование деятельности организации, в частности деятельности войск, осуществляется на ближайшее время и при­обретает характер краткосрочного или текущего планирования. Примером оперативного планирования деятельности войск явля­ется планирование подготовки войск и работы органов управления на очередной учебный год (период обучения, месяц); оно осуще­ствляется на основе анализа всех имеющихся исходных данных с учетом возможных изменений в состоянии войск в планируемый период (укомплектованность личным составом, вооружением и военной техникой, работы на вооружении с понижением боевой готовности, наличие на местах руководящего состава и т.д.).

Об­щая технология оперативного планирования [23,24,29] (Приложение 5).

В качестве исходных данных для оперативного (текущего) планирования деятельности войск и органов управления используются:

задачи и план основных мероприятий вышестоящего органа управления;

сформулированный командиром (начальником) замысел под­готовки войск в планируемом периоде и выполнения поставлен­ных задач;

результаты анализа обеспеченности войск основными видами материальных средств и имеющиеся возможности по их воспол­нению.

При определении состава подлежащих выполнению мероприя­тий для каждого из них необходимо проводить экономическое обоснование с оценкой потребных на его проведение затрат и ожидаемого результата. Особое внимание следует уделять изучению возможности комплексирования (по силам, средствам и сро­кам) мероприятий, предлагаемых для включения в планы замести­телями командира, начальниками служб. В службах осуществля­ется детальное планирование подготовительных и обеспечиваю­щих мероприятий, направленных на безусловное выполнение пла­на подготовки воинской части, соединения, объединения.

Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические аспекты организации планирования – основной функции управления, которая представляет собой начертание пути движения организации к стоящим перед ней целям.

Исследована методология планирования в организации – выявление проблем и ограничений, целепологание, предвидение (прогнозирование), программирование, оптимизация плана и выбор оптимального или приемлемого варианта принятия решения, детализация и конкретизация решения и оформление его в документ, корректировка и уточнение. Проведен анализ стратегического и оперативного планирования. Процесс стратегического планирования – выбор общей и частных целей, анализ внешней и внутренней среды организации, альтернативный выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль. Оперативное планирование – определение цели планирования, анализ проблемы, поиск альтернатив, прогнозирование, оценка, принятие планового решения, реализация и контроль.

Определены особенности планирования в военной сфере. Военная организация не самоорганизующиеся, цели и задачи определяет вышестоящий орган управления. Дабы не смешивать стратегическое планирование в военной сфере с планированием стратегических операций более применимо понятие перспективного планирования.

Глава 2 Оценка организации планирования в Управлении вооружения и эксплуатации

2.1             Современное состояние Управления вооружения и эксплуатации

Управление вооружения и эксплуатации (УВЭ) является одной из основных составляющих организационной структуры управления объединения РВСН, имеет свой номер воинской части и выполняет основные функции управленческой деятельности.

Главная цель (миссия) УВЭ определена, вышестоящим органом управления, на современном этапе развития – поддержание вооружения и военной техники к применению по назначению.

Для достижения данной цели выполняются ряд общих целей (рис. 2):

Рис. 2 Цели Управления вооружения и эксплуатации

1. Организационная структура:

- оптимизация штатной структуры;

- документальное закрепление специальных обязанностей;

- обеспечение коммуникационных связей;

2. Вооружение и военная техника:

- ввод в эксплуатацию новых образцов;

- проведение в установленные сроки, с соблюдением технологической дисциплины и мер безопасности, всех видов технического обслуживания;

- проведение доработок для продления сроков эксплуатации;

- оперативное устранение неисправностей;

3. Трудовые ресурсы:

- мотивирование;

- техническая подготовка;

- техническая переподготовка;

4. Финансы:

- планирование расходов;

- заключение контрактов;

- контроль целенаправленного расходования в подчиненных частях и подразделениях;

5. Материальное обеспечение:

- организация поставки комплектующих;

- организация закупки и поставки общепромышленного оборудования;

- перераспределение ТМС.

Основные показатели зависимости от внешней среды: экономика, политика, социальное  положение, технологии, международное положение. Внешнее задающее воздействие создает вышестоящий орган управления – Управление вооружения Министерства обороны РФ, Управление РВСН, Управление начальника вооружения РВСН и Командующий объединением.