Управление вооружения и эксплуатации объединения Ракетных войск стратегического назначения

Рис. 1 Определяющая роль целей в процессе планирования

Организация должна иметь, по меньшей мере, одну ясную, понятную, под­дающуюся контролю цель. Важным является определение иерар­хии целей и достаточности их для разрешения проблемы (ее большей части). При назначении целей структурным подразделе­ниям или отдельным должностным лицам следует ограничивать их число, чтобы не рассеивать усилия и не подрывать эффектив­ность деятельности.

В настоящее время широко используется технология про­граммно-целевого планирования (или управления по целям). Его суть заключается в том, что под четко сформулированные цели, составляющие некоторое «дерево целей», распределенных по ие­рархии, формируются    обеспечивающие    их    достижение программы  действий,   которые  затем  «сливаются»  в   общую про­грамму.

Каждое мероприятие, имеющее свою цель, соответствующую целям более высокого иерархического уровня, должно быть под­креплено материально, определены затраты и ожидаемый эффект. Основная особенность целевых программ состоит в следующем: цель каждого мероприятия играет определенную роль в достиже­нии конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных (общих) целей программы.

Существует определенный субъективизм целеполагания и вы­зываемая им относительность сформулированных целей управле­ния, поэтому возникают реальные трудности в обосновании це­лей, которые нельзя игнорировать. Ведь цель – это будущее, кото­рое всегда неясно, неведомо, вероятностно, альтернативно и предвосхищать его приходится на базе информации о прошлом, о том, что уже свершилось, что мы знаем. Однако анализ сложившихся тенденций, закономерностей, однозначных проявлений создает предпосылки для определенного проникновения в будущее и объ­ективности целеполагания. Без «заглядывания» в будущее, конеч­но, об управлении не может быть речи.

Предвидение как общая философская категория заключается в познании возможных, объективно назревших изменений с опреде­лением перспектив в той или иной области деятельности. Прогно­зирование – составная часть предвидения, позволяющая в общем случае определить, что, как и при каких условиях может произой­ти, с той или иной степенью вероятности (определенности). Про­гноз – конечный результат прогнозирования, состоящий из систе­мы качественных и количественных оценок, характеризующих представление о будущем состоянии и возможных изменениях прогнозируемого объекта. Зачастую прогнозы строятся исключи­тельно на субъективных оценках и данных из разных источников информации. При планировании предвидение и прогнозирование дают набор возможных путей и возможных вариантов разви­тия событий при достижении поставленных целей, мысленное создание будущей ситуации. Среди методов прогнозирования вы­деляются эвристические (логического анализа, экспертных оце­нок), математические и комбинированные.

Программирование заключается в первоначальном определе­нии с помощью эвристических, математических или других мето­дов правил, порядка достижения целей в тех или иных вариантах и моделях развития событий, т.е. составляется программа реали­зации определенных выше вариантов, для реализации каждой из возможных моделей. Это дает представле­ние о ее реальности, простоте, доступности и в конечном итоге позволяет объективизировать принятие решения, т.е. опре­делить, какой из вариантов (путей достижения) цели будет реали­зован на практике.

Решение является непреложной частью всего процесса управ­ленческой деятельности и в общем случае входит в планирование как его неотъемлемая часть. Выбор проблемы – решение, определение це­лей – решение, выбор альтернативных вариантов из прогнозируемого развития событий - также решение, т.е. принятие решений – процесс выбора курса действий из альтернатив. Решение – это сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определен­ным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан – ре­шение принято.

В данном случае это выбор наиболее приемлемого варианта действий (плана) с учетом реальных условий и ограничений. Оп­ределение оптимального (наиболее приемлемого, наилучшего) плана осуществляется с помощью специальных методов оптими­зации.

Представленные выше этапы и порядок их применения позволя­ют перевести планирование деятельности из области вероятностных, субъективных категорий в область объективных, реальных, осознан­ных действий и деятельности, поэтому осуществление функции пла­нирования предполагает логичное завершение процесса конкретным распределением ресурсов по целям и задачам, увязыванием и координацией действий, возможностей, методов и способов. На этом этапе проверяется реальность целей и задач, детализируется решение и оформляется в организационно-распорядительный документ. В случае обнаружения каких-либо нестыковок, рассогласования (на­пример, целей и возможностей) возвращаются к предыдущим эта­пам, вплоть до пересмотра проблем и целей.

В большинстве случаев планирование в той или иной мере осуществляется и при реализации уже разработанных и принятых к исполнению планов, т.е. в ходе выполнения следующей функции управления, а именно, организации выполнения планов (реше­ний), и заключается, при необходимости, в корректировке планов, их уточнении вплоть до отмены (функция регулирования). В по­следнем случае процесс возвращается к проблемополаганию и це-леполаганию.

Теория управления различает виды планирования в зависимости от содержания, предмета, сте­пени охвата, сроков, сфер функционирования (применения), сте­пени структурированности и других признаков, например, страте­гическое и оперативное, долгосрочное и текущее и др. Соответст­венно этому планирование в каждом случае реализуется не только на основе общей технологии, но и с применением соответст­вующих частных технологий.

Стратегия деятельности (поведения) любой организации – это рациональный набор правил и приемов, кото­рые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и ло­кальных целей; она включает в себя всю совокупность глобальных идей развития организации и не сосредоточена на конкретном пе­риоде. Определение стратегии позволяет установить общие на­правления, позволяющие обеспечить развитие организации с со­блюдением принципа адаптивности к изменениям внешней среды. Стратегия в управлении – это масштабные, не ограниченные рам­ками времени прогнозы (планы) в отношении развития организа­ции, ее совершенствования и путей достижения поставленных целей [47].

Стратегическое планирование – набор действий и решений, ведущих к разработке стратегий, предназначен­ных для достижения целей организации.

Процесс стратегического планирования состоит из основных этапов деятельности: выбор общей и частных целей организации; анализ внешней среды организации; анализ сильных и слабых сторон орга­низации; альтернативный выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии (Приложение 2).

Первый этап стратегического планирования – выбор общей и частных целей организации. Общая цель называется миссией. Она отражает причину существования организации, путь, по которому организация должна идти, чтобы получать прибыль. Обычно миссия фор­мулируется не в количественных, а в качественных показате­лях. На основе миссии формулируются общефирменные цели, а на их осно­ве – система целей для всех областей деятельности органи­зации, которые она хотела бы достичь.

Для того чтобы цели организации были правильно сформулированы и адекватно отражали ее миссию, они должны обладать рядом характеристик: конкретностью и измеримостью; достижимостью; ориентацией во времени; взаимоподдержкой. Цели будут значимой частью только тогда, когда руководство организации их правильно сформулирует, затем придаст им форму закона для всех сотрудников, ин­формирует их о целях и будет стимулировать достижение по­ставленных целей во всей организации.

Второй этап стратегического планирования – анализ внешней среды организации. Это процесс, посредством которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы организации, порожденные ее внешней средой.

Анализ внешней среды позволяет организации своевре­менно и правильно спрогнозировать появление возможно­стей и угроз, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и стратегию, способствующую достижению организацией поставленных целей и превращению потенциальных угроз в выгодные воз­можности.

Существующий опыт стратегического планирования определяет семь областей проявления угроз и возможностей со стороны внешней среды, поэтому анализируются факторы среды, характеризующие эти области: экономика, рынок, технологии, конкуренция, политика, социальные отношения, международные отношения.

Анализ внешней среды заканчивается со­ставлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация столкнется в этой среде.

Третий этап стратегического планирования – анализ сильных и слабых сторон орга­низации. Комплексное исследовании разных функциональных областей организации (групп ее подразделений, выполняющих для ор­ганизации определенный вид работы). При разработке стратегического планирования рассматривают обычно пять областей: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы, организационную культуру и имидж организации.

В результате анализа сильных и слабых сторон организа­ции и «взвешивания» соответствующих факторов по степени их важности руководство организации определяет функциональные области, которые требуют немедленного вмеша­тельства, те, что могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

Четвертый этап стратегического планирования – альтернативный выбор стратегии. Основываясь на результатах трех предыдущих этапов процесса стратегического планирования, руководство орга­низации может сделать выбор стратегии, исходя из четырех альтернатив (базовых стратегий): ограниченного роста, роста, сокращения и их комбинаций.

Пятый этап. Выполнение стратегии связанно с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; приведение стиля управления в соответствие с выбранной стратегией.

Шестой этап. Оценка и контроль выполнения стратегии: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Организация разрабатывает ряд стратегий: главную, стратегии, обеспечивающие ее выполнение, прежде всего для достижения общефирменных целей, а также стратегии по областям деятельности организации. На случай чрезвы­чайных событий разрабатываются ситуационные стратегии. Реализацию стратегий определяют следующие элементы:

­  тактика – краткосрочные стратегии;

­  политика – общее руководство для действий и принятия решений;

­  процедуры – дейст­вия, которые следует предпринять в конкретной ситуа­ции;

­  правила – что следует делать в специальной, единичной ситуации.

Результатом стратегического планирования является разработка планов развития организаций различного масштаба.

В отличие от стратегического планирования оперативное планирование деятельности организации осуществляется на ближайшее время и при­обретает характер краткосрочного или текущего планирования.

Процесс планирования состоит из следующих этапов: определение цели планирования, анализ проблемы; поиск альтернатив, прогнозирование, оценка; принятие планового решения; реализация и контроль (Приложение 3) [39].

Первый этап. Определение цели планирования. Цели планирования – решающий фактор при выборе форм и методов планирова­ния – обусловливают также критерии при принятии плано­вых решений и контроле за ходом их реализации. Осуществ­ляют как разработку общих целей, так и определение конк­ретных, детализированных целей на заданный период.

Анализ проблемы – определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конеч­ная ситуация.

Второй этап. Поиск альтернатив – среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются под­ходящие действия.

Прогнозирование – формируется представ­ление о развитии планируемой ситуации.

Оценка – проводятся оптимизирующие рас­четы для выбора наилучшей альтернативы.

Третий этап. Принятие планового решения. Выбирается и оформляет­ся плановое решение.

Четвертый этап. Реализация и контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с факти­ческими, корректировка целей.

Планы имеют конкретные числовые параметры (плано­вые показатели), отражающие конечные цели, промежу­точные результаты и затраты ресурсов для их достижения.

Общие методологические принципы, на которых осно­вывается планирование вне зависимости от его разновиднос­ти [36]:

­  научность – плановые документы разрабатываются на основе познания и использования экономических законов и теорий, достижений НТП и других наук. В процессе разра­ботки планов анализируются тенденции и перспективы эко­номического и социального развития хозяйствующего субъек­та, разрабатываются прогнозы, технико-экономические обо­снования темпов и пропорций его экономического роста;

­  системность – в процессе обоснования, разработки и принятия плановых решений учитывается сложный харак­тер функционирования и развития того или иного элемента национальной экономики как определенной социально-эконо­мической системы;