Стратегическое управление организацией

9. Взвешенная  оценка конкурентной силы

№ п/п	Ключевые факторы успеха	Оцениваемая фирма	Фирма-конкурент 1	Фирма-конкурент 2	Вес
1.	Управление персоналом
	Распределение должностныъх обязанностей	7	6	8	0,1
2.	Производство
	Производственные мощности	8	10	8	0,2
	Грамотное использование  технологии	8	10	9	0,1
3.	Финансы
	Финансовое положение	5	6	4	0,1
	Издержки в сравнении  с конкурентами	9	9	7	0,1
4.	Маркетинг
	Обслуживание клиентов	10	9	10	0,1
	Маркетинг/реклама	4	8	6	0,1
5.	Менеджмент (организация  общего управления)
	Внутренняя атмосфера	8	6	5	0,2
	Общая оценка:	7,5	7,4	7	1,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Сегментирование рынка и карта конкуренции

 

На первом этапе выполнения задания необходимо провести группировку потребителей по одному или нескольким характерным признакам. Количество сегментов студент определяет самостоятельно. Для каждого сегмента в скобках указать примерную долю в выручке организации.

 

Сегментация потребителей по  объёму капиталла 

 

 

Сегмент A (доля в выручке 50%):  частные компании 

 

Сегмент B (доля в выручке 25%):  государственные компании  

 

Сегмент C (доля в выручке 25%):  посредники 

 

 

Карта конкуренции  на основе SNW-анализа

№ п/п	Наименование продукции	Потребительские сегменты
		сегм. А	сегм. B	сегм. C	сегм. D	сегм. E
1.	Трубы	S ККК	S КК	N ККK	-	-
2.	Отводы	N КK	N К	N ККК	-	-
3.	Изоляция	W К	N К	N ККK	-	-

 

Условные обозначения:

 (или S) – преимущество исследуемой организации (от англ. Strength – сила);

 (или N) – отсутствие выраженного преимущества (от англ. Neutral – нейтральный);

 (или W) – преимущество конкурента (от англ. Weakness – слабость).

Интенсивность конкуренции:

К  – слабая;

КК – средняя;

ККК – сильная.

 

11. Стратегии компании.

 

Беря во внимание специфику выпускаемой продукции, можно сделать вывод, что выбранный вид стратегии по типу развития является «Стратегия фокусирования». 
Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности. 
Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют два направления фокусирования: 
1) в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках; 
2) усиливает дифференциацию продукции. 
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. 
При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем. 
Риски сфокусированной стратегии. 
Фокусирование подвержено некоторым рискам: 
Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. 
Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. 
В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

 

12. Вид стратегии компании по типу конкурентного преимущества

 

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

- от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

- от покупателей, так  как они способны снизить цены  только до уровня менее успешных  конкурентов;

- от поставщиков,  так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

- от угрозы появления  новых конкурентов, так как  позиция низких издержек создает  высокие барьеры на вход в  отрасль;

- от субститутов, так  как такая позиция создает  более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В  данном случае к таковым он относит следующие:

- возможность технологических  изменений, обесценивающих прошлые  инвестиции или опыт;

- успешное копирование  данной стратегии конкурентами;

- несоответствие производимого  товара постоянно изменяющимся  потребностям рынка, к чему  может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;

• инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.

Вывод.

 

Исходя из выбранных стратегий хочется подчеркнуть, что стратегия фокусирования выбрана верно. Это связано в первую очередь с выпускаемой продукцией, специфика которой направлена на довольно узкий круг потребителей.

Отдельно хотелось бы прокомментировать виды стратегий по М.Портеру. На данном этапе развития компании и отрасли в целом следует заметить, что наступили довольно тяжёлые времена. Если совсем недавно, например в московском регионе наша компания занимала лидирующую позицию, то сейчас ситуация начала меняться. С появлением новых компаний усилилась конкуренция. Появилось большое число компаний, как посредников, так и тех которые обладают своими мощностями в производстве, что позволяет им значительно снижать цены на конечную продукцию.

В целом, компания продолжает борьбу за преобладание на рынке. Постепенно расширяется сортамент выпускаемой продукции. Увеличиваются объёмы производства.   

 

 

Список литературы.

Теоретическая информация взята из интернета.

Данные относительно компаний взяты из архива компании ГК «ПайпТрейд».