Социальная организация и её свойства

Следовательно, социальная структура организации – это система упорядоченных определенным образом позиций членов организации, включающая в себя совокупность взаимосвязанных ролей, упорядоченных взаимоотношений между членами организации, в первую очередь отношений власти и подчинения. Эти отношения могут изменяться вследствие изменения целей, в ходе обмена ресурсами и изменения характера их использования.

При анализе организации как системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами – сложностью, степенью формализации и централизацией.

Сложность считается одним из самых  основных параметров структуры и  описывается через дифференциацию и интеграцию. Дифференциация характеризует разнородность организации, ее многофункциональность. Выделяются три основных типа дифференциации⁶:

1. Горизонтальная – показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Различия в технологии и в условиях деятельности подразделений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:

а) разделение по функциям - наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются  подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок;

б) разделение по числу  работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов;

в) разделение по виду производимого  продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях. Например, если организация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги;

г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для  организационной деятельности с  точки зрения эргономики. Такой вид  разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс  состоит из ряда достаточно самостоятельных  технологических комплексов, образующих самостоятельные производства.

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение  членов организации. Обычно наблюдается  следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

2. Вертикальная дифференциация  говорит о глубине организационной  иерархии в организации и обычно  характеризуется количеством уровней  управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название "объем управления" и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля.

Объем управления может  быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а, следовательно, издержки на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения профессионализма и создания эффективных систем их мотивации.

3. Пространственная дифференциация  показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время - о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифференциации могут быть⁷:

1) количество географических  точек, где располагаются производства и службы организации;

2) среднее расстояние  между расположенными по отдельности  подразделениями организации; 

3) численность работников, занятых в отдельно расположенных  подразделениях, по сравнению с  численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц.

При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отделенных производств, отделов и служб.

Интеграция – второй показатель сложности структуры организации – характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам⁸.

1. Количество взаимосвязей  между отдельными структурными  единицами. Очевидно, что чем больше  взаимосвязей между подразделениями,  тем выше сложность организации.  Например, лаборатория или отдел  реагируют только на указания  высшего руководства организации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и они легко контролируются.

В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.

2. Нормативная основа  интеграционных связей является  прежде всего показателем прочности  связей. Нормы взаимоотношений, принятые  в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

3. Характер интеграционных  связей представляет собой показатель  основного вида властного, информационного,  культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Выделим основные типы связей по данному показателю:

• интеграция на основе отношений власти и подчинения;

• интеграция на основе материальной взаимозависимости;

• интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);

• интеграция на основе обмена информацией;

• интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Различают формальные и  неформальные структуры. Между этими  основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые  отражают степень формализации организационной  структуры: полуформальные, неформальные, неформальные с наличием элементов формальных связей и др.

Формальная структура  организации. Любая организация  стремится к формализации своей  структуры. Формальная структура организации  представляет собой организационное  построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов⁹:

• обязательного для  выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

• иерархической системы  ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации (выход за пределы роли ограничен соответствующими нормами и, по крайней мере, не поощряется);

• тщательно разработанной  системы поощрений за выполненные  задания;

• бюрократического аппарата для осуществления контроля и  управления организацией и ее подразделениями;

• системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

В формальной структуре  организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции  иерархии вышестоящих руководителей  и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства.

Незащищенность отдельного работника, вынужденного общаться только с руководством, приводит по крайней мере к двум последствиям: руководители стараются максимально использовать прерогативы власти и контроля; работники стремятся избегать общения с руководством и налаживать неформальные социальные контакты.

Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленческих решений и не возникает существенных побочных факторов, оказывающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.

Неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие личностные качества:

• особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определенным личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);

• качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству (территориальная близость, владение информацией, наличие необходимых  деловых связей и т.д.);

• качества инструментального лидера, которые заключаются во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партнеров;

• качества эмоционального лидера, которые заключаются в  обаянии, наличии других привлекательных  личностных качеств.

Итак, неформальная структура  распадается практически на две сферы – делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае, по выражению А.И. Пригожина, неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей¹⁰.

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных  связях, формирующихся на основе чувства  приязни или неприязни, чувстве  принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и  т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (эту часть неформальной структуры А.И. Пригожин называет социально-психологической структурой организации).