Многообразие видов организационных структур управления

Уже в рамках пирамидальной структуры  организация находит возможности  разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться  различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные.

1. отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение,

2. разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур.

Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры. Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура:

- наиболее стройная, формально определенная,

- использует четкую систему  взаимных связей,

- в ней ясно выражена ответственность,

- она гарантирует быстроту реакции  на прямой приказ.

- она наименее гибкая и наименее  рыночная.

Полнота власти на любом уровне не позволяет эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

 

3.2 Линейно-функциональная организационная структура управления

 

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном  мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких рафинированных однофакторных  структурах. В большинстве случаев  на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким»  а, следовательно, и к более сложным структурам.

Один из таких примеров - линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура  органов управления, состоит :

• Из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• Из специализированных, обслуживающих функциональных подразделений;

Рис.2. Линейно-штабная  организационная структура управления

 

Рис.3. Линейно-штабная  организационная структура управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи

 

Область применения –  малые и средние предприятия.[5, стр42]

 

3.3 Функциональная организационная структура управления

 

Функциональная структура  основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Фактически состоит  из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Область применения –  малые и средние предприятия  с большим количеством специализированных работ в организации.

 

Рис.4. Функциональная организационная  структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.

Базовая структура может быть ориентирована  на иной принцип разделения труда  и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам  влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на рис.5 на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

        Рис.5. Товарная структура службы маркетинга

 

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам  рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить  аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.[3, стр.77]

Фактически это уже  так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с  такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности.

 

 

 

3.4 Дивизиональные (дивизионные) структуры управления

 

Дивизиональная структура, непосредственно вытекает из функциональной, при предоставлении значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определённой самостоятельности. Оставляя за высшим руководящим составом стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.д.

Различие между линейно-функциональной, и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Рис.5. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи

 

3.5  Штабная структура управления

 

Но и такие относительно сложные  структуры еще не дают возможности  перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (рис.6).

Рис.6. Штабная структура

 

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура  родственна функциональной структуре  управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных  подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым  рядом преимуществ. С ее помощью  осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категории персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимом четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.[2. Стр.33]

Все перечисленные выше типы организационных  структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

Однако сегодня на экономической  сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Из этой среды выросла и набрала  популярность матричная организационная структура управления.

 

3.6 Матричная система управления

 

Матричная организационная структура (рис.7) предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб, для

 работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.

 

Рис.7. Матричная структура управления программами, проектами

 

Ее основные преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура  имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

 

 

 

 

 

 

4. Многообразие организационных структур и организационных форм управления

 

Множество типов и особенно видов  организационных структур обусловлено  большим разнообразием критериев  их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные.

К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития.

К особенным структурам: формы собственности, принципы организации управления, типы связей.

К частным: организационные формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.).

Следовательно, организационные структуры  можно классифицировать:

• по типам воспроизводственного цикла: как экстенсивные и интенсивные,
• по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;
• по способу принятия решений - коллегиальные и командные;
• по формам собственности - государственные, частные и различные их модификации;
• по принципам организации управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные), основного производственного звена и хозяйственных систем;
• по типам связей - координационные и корпоративные;
• по видам управления - линейные (командно-административные);  функциональные (штабные); комбинированные (линейно-функциональные); программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).