Анализ текучести кадров в ФГОУ СПО «Нижнетагильский торгово-экономический техникум»

y">   Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты  на производство – на сырье, оборудование и т.д. в силу общих экономических  законов.

   Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить о созидательной роли управления в производственном процессе.

   Можно сказать, что управление создает  дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами управления.

   К кадрам управления относят ту часть  работников организации, которая выполняет  какие-либо функции в системе  управления этой организации.  

         1.7.  Планирование  персонала

   Планирование  персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

   Эта важная функция службы персонала осуществляется в три этапа:

   1) прогноз потребности в кадрах  через сбор информации о качественной  и количественной потребности  с учетом фактора времени;

   2) планирование наличия кадров, т.е.  выявление фактического наличия  кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

   3) планирование несоответствия фактических  и плановых показателей наличия  кадров через выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

   Планирование  персонала – это системные, взаимосвязанные  действия, которые основываются на принципах:

• аттестации, оценки работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;
• соревновательности: чем больше организация стремиться к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;
• непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;
• преемственности кадров.

   Планирование  персонала предполагает определение  потребности в персонале в  краткосрочной и долгосрочной перспективах. В последнем случае речь идет о стратегическом планировании. Оно призвано обеспечить гарантии развития организации, выполнения экономических планов и планов социального развития.

   Планирование  должно исходить из оптимального состава  рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда (достигается при помощи системы материального и морального поощрения), развития у сотрудников совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения, а также создания оптимальных условий для совместной работы при помощи продуманного структурирования групп совместно работающих сотрудников.

   Планирование  персонала является структурированным  процессом: в рамках разделения труда, свойственного любому предприятию, оно осуществляется в соответствии со структурой и функциями, специфическими для организации. При этом речь идет, прежде всего, о том, как определяются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельных сотрудников и как достигается координированное сотрудничество между подразделениями организации и ее отдельными сотрудниками.

   Планирование  может быть как индивидуальным, так и коллективным. В первом случае планируются рабочие места для отдельных сотрудников. Индивидуальное планирование персонала является необходимым по двум причинам.

   Во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается по мере приобретаемого опыта. Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии организации постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, нацелено на то, чтобы в любое время для каждой должности иметь необходимого сотрудника.

   В случае коллективного планирования на первый план выходит не отдельный сотрудник, а общая численность всех сотрудников, либо отдельных групп сотрудников. Одновременно мероприятия коллективного планирования включают отдельные функциональные подразделы учения о персонале в организации даже в том случае, когда эти мероприятия направлены на отдельного сотрудника.

   Планирование  персонала должно быть одним из разделов общего плана организации на год  или на пять и более лет. Просчеты в кадровом планировании в рыночной экономике приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание таких просчетов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития, составление схем замещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров. Названные формы не предусматривают возможности «прыжков» менеджеров на новые посты, но обеспечивают темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

     На практике полную свободу  при формировании управленческой команды получает тот, кто несет полную ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, бережливое отношение к собственности организации и уважение ее традиций.

    

         1.8. Отбор персонала  

   Прежде  чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые  не только хотели бы ее получить, но и  были бы способны ее выполнить, т.е. их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым организацией к работникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур отбора и найма персонала.

   Рассмотри первую из процедур.

   Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности. Из этого резерва организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству. Многие организации предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

     Эффективность отбора означает  скорость качество достижения  целей отбора и определяется следующими факторами:

   - рынок рабочей силы;

   - требования профсоюзов;

   - местоположение организации;

   - параметры непосредственного окружения.

   Основная  цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы –  может быть осуществлена менеджерами – управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация организации устанавливает такие цели отбора, как, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на этой фирме много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами; умеющих общаться с клиентами. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение при отборе? В небольших организациях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера организациях кК принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры.

   Критерии  отбора необходимы, чтобы программа отбора была действенной. Они предполагают, что будут ясно сформулированы качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристик. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

   Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые  следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

   Типичный  процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1. предварительная отборочная беседа;
2. заполнение бланка заявителя и автобиографической анкеты;
3. беседа по найму;
4. тестирование кандидатов;
5. проверки рекомендаций и послужного списка;
6. медицинский осмотр;
7. принятие решения.

         Этапы отбора персонала 

   На  первом этапе важное значение имеет  разработка и составление описаний психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В такое описание входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу), вниманию как состоянию сознания. Второй этап отбора предполагает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность кандидата.

   Третий  этап отбора предполагает психологический  прогноз успешности обучения и последующей  деятельности на основе сопоставления  сведений о требованиях профессии  к человеку и полученных психодиагностических данных с акцентом на оценку личностных характеристик.

   Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата.

   Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских, психологических характеристиках личности.

   Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления  и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

   В современных условиях средние и  крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующихся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

   Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование. Отбор и наем персонала – не одноразовая кампания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

         Некачественный  отбор персонала – одна из причин потенциальной текучести кадров. 

         1.9.  Набор персонала 

   Вторая процедура – это найм персонала.

   Наем  на работу состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем к квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадает, проводится их сопоставление.

   Набор на работу в крупных организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ее состав входят сотрудники, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и сотрудники, проводящие беседы с будущими работниками.

   Когда человек приходит с просьбой о  приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первый этап приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об организации как месте работы.  Если на этом этапе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы сотрудник, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении. В небольших организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора¹: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с данной организацией).