Анализ текучести кадров в ФГОУ СПО «Нижнетагильский торгово-экономический техникум»

   • Несправедливая структура оплаты труда.

   Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

   Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

   •  Нестабильные заработки.

   Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

   •  Плохие условия труда.

   Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые  равняемся. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление новых предметов или освещения могут сделать чудеса.

   Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. В результате можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворены сотрудники.

   •  Деспотичное или неприятное руководство.

   Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении   путем   обучения   и   повышения   квалификации.   Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

   Проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика, и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Необходимо заняться разработкой системы корпоративного обучения.

   •  Работа, в которой нет особой нужды.

   Возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Надо попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

   Провести или заказать исследование мотивации  сотрудников, чтобы точно бу знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

   •  Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

   Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

   •  Неадекватные меры по введению в должность.

   По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходимо проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенное внимание заострить на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистах высокой квалификации.

   •  Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

   «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: необходимо пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам.

   Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, а данная компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

   •  Имидж компании.

   Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумать, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

   Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

   •  Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

   Найти причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? Помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вряд ли можно набрать квалифицированный штат специалистов.

   Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификацию сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Целенаправленно воздействуя на факторы текучести кадров и нейтрализуя их действие, можно существенно снизить текучесть.  

         1.4. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью

   персонала 

   Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

   1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как 
произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на 
одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, 
вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине 
текучести:

   Nпp = В* Т * Чт

   где Nпp - потери, вызванные перерывами в работе; В - среднедневная выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт - число выбывших по причине текучести.

   2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и 
переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на 
обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на 
коэффициент изменения численности работников в отчетном году по 
сравнению с базовым:

   По = Зо*Ди*Ки

   где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

   Зо - затраты на обучение и переобучение;

   Ди - доля излишнего оборота, текучести;

   Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

   3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции,

   определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

   Срв * Ксп * Чу

   где Срв - средняя выработка;

   Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

   Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

   4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nnp, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

   Срва * Км * Чм

   где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

   Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

   Чм - число дней в соответствующем месяце.

   5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

   (Зн * Дт) Кизм

   где Зн - затраты на набор;

   Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

   Дт - доля текучести.

   6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

   (Пбн * Об * Дбр) Кизм

   где Пбн - потери от брака у новичков;

   Об - общие потери от брака;

   Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

   Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

   Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

   Все увольнения, не связанные с производственной необходимостью, должны

   находиться под пристальным вниманием администрации, так как каждое из них увеличивает потери организации. 
 

         1.5.  Приведение уровня текучести к приемлемому значению 
 

      Наиболее  ответственный этап в анализе  обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих коэффициентов:

      -оборота  по приёму =___принято работников  всего____________

                                          среднесписочная численность работников 

      -оборота  по выбытию =___ уволено работников всего______________

                                    среднесписочная численность работников 

      -общего  оборота = __принято работников + уволено работников__

                                   среднесписочная численность работников 

      -текучести  = уволено по собственному желанию и  за нарушение дисциплины

          кадров                   среднесписочная численность работников 

      -постоянства  кадров = количество работников, проработавших год

                                                среднесписочная численность работников 

      Коэффициенты  движения кадров не планируются, поэтому  их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда.