Автор: Пользователь скрыл имя, 08 Января 2012 в 17:32, курсовая работа
Целью данной работы: на основе анализа выработать рекомендации по улучшению эффективности оценки персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
1) изучить теоретические основы деловой оценки персонала;
2) рассмотреть понятия и задачи деловой оценки персонала;
3) выявить вопросы разработки методики оценки персонала;
4) определить значение оценки работников по результатам труда;
1.4 Современные методы и технологии деловой оценки персонала
2. Анализ системы управления и деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»
2.1 Краткая характеристика МДОУ «Детский сад «Незабудка»
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности МДОУ «Детский сад «Незабудка»
2.3 Анализ организационно-управленческой структуры МДОУ «Детский сад «Незабудка»
2.4 Анализ состояния деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»
3. Разработка проекта по совершенствованию деловой оценки персонала в
МДОУ «Детский сад «Незабудка»
3.1 Разработка методики деловой оценки персонала
3.2 Социально-экономический эффект от внедрения проекта по совершенствованию деловой оценки персонала
Заключение
Список использованных источников и литературы
· осознания своего места в компании (степень соответствия своих навыков и знаний требуемым в фирме на текущий момент) и перспектив;
· сравнения
собственных представлений о
том, что важно и нужно компании,
с реальными потребностями
· объективного осознания своих сильных сторон и зон, нуждающихся в развитии;
· мотивации к дальнейшему развитию в рамках компании, конкретной должности или содержания деятельности;
· понимания
того, что именно можно / нужно изменить
в собственной работе для повышения
ее эффективности и/или чего не хватает
для занятия другой позиции;
· тренировки применения и развития имеющихся навыков и знаний по управлению людьми или решению бизнес-задач и оценка сотрудников с точки зрения достижения ожидаемого результата и скорости его получения [7, c. 42].
Разумеется, есть определенные необходимые условия, при которых возникают такие «побочные явления» и которые позволяют использовать оценку персонала как инструмент его развития, а не только как способ фиксации сильных и слабых сторон сотрудников. Охарактеризуем более подробно данные условия.
1. Соответствие
модели компетенций текущей
2. Отсутствие
у сотрудников страха перед
оценкой персонала и опасений
насчет того, как именно могут
быть использованы результаты
данной процедуры. От излишних
сомнений спасает хорошая
3. Максимальная
приближенность к
4. Качественный
отбор оцениваемых сотрудников.
Обсуждение, осознание, обмен идеями. Когда все оценочные процедуры закончены, и запрет на обсуждение происходившего при их проведении снят, сотрудники начинают активно обсуждать их друг с другом. Они обмениваются мнениями о ходе процесса, своими ощущениями, делятся способами решения предложенных заданий.
Кто-то убеждается в том, что найденный им метод решения бизнес-задачи или проблемы оказался верным, кто-то получает информацию для размышлений относительно того, как можно было поступить. Работники коммуницируют, спорят, выдвигают гипотезы, касающиеся других вариантов решений, проверяют их, примеряют ситуации к реальности. Накопление такого рода информации ведет к появлению у сотрудников представления о возможных путях и способах преодоления проблем в ходе выполнения текущей или будущей работы, т.к. столкновение с подобными задачами при участии в оценочных процедурах даст им возможность принимать решения более быстро и эффективно [10, c. 25].
Обратная связь.
Оптимальным является вариант, при
котором обратная связь сотрудникам,
принимавшим участие в
В процессе обратной связи работники получают подробную и объективную информацию о своих сильных сторонах и зонах, нуждающихся в развитии. Во время такого разговора на конкретных примерах, связанных с поведением во время оценочных процедур и рабочих ситуаций, обсуждаются и разбираются уровни развития компетенций сотрудника и происходит сравнение с идеальным уровнем. Это необходимо для понимания работником того, что конкретно он может должен изменить в своем поведении с целью повышения эффективности своей деятельности, какую пользу он получит от этих изменений лично для себя (снижение числа ошибок, уменьшение количества времени на определенные виды работ, ускорение решения проблем и т.д.) [8, 120].
На данном этапе развитие происходит за счет того, что, во-первых, сотрудник получает дополнительную информацию о себе:
о своих сильных сторонах, которые он может более активно использовать в работе;
о своих слабых сторонах и о том, как именно они влияют на успешность выполнения рабочих задач, в связи с чем снижается эффективность деятельности, и как должен выглядеть правильный процесс функционирования (какие поведенческие действия нужно совершать) при идеальном уровне выраженности данных компетенций.
Во-вторых, специалист становится мотивированным на дальнейшее развитие своих компетенций для более успешной работы в рамках компании.
В-третьих, в процессе получения обратной связи сотрудник окончательно осознает, каким образом нужно действовать, чтобы достигать максимальных результатов при преодолении бизнес-проблем фирмы. Он понимает, что любое управленческое решение и поведение -- это процесс ради достижения результата, поэтому, как большинство процессов, он подразумевает некий стандартный алгоритм (или выбор одного из нескольких), придерживаясь которого можно работать более успешно, принимать меры, приводящие к более высоким результатам, чем до осуществления оценки [11, c. 15].
Таким образом, прошедший оценку сотрудник получает информацию для размышления (о себе и о том, что представляют собой идеальные уровни развития проанализированных компетенций). Его понимание поведения, которое он должен изменить, и способов достижения этого (какие навыки требуется сформировать, какие дополнительные знания необходимо получить и т.д.), переходит на качественно иной уровень.
Также на данном этапе происходит согласование индивидуального плана развития тех компетенций, которые, по мнению работника, необходимо развивать. План должен учитывать особенности и пожелания сотрудника.
Более чем в
половине случаев специалисты, прошедшие
оценку, обращаются к асессорам за
рекомендациями относительно выбора необходимых
компетенций. Выбор компетенций, на
развитии которых сотрудник должен
будет сосредоточиться, может быть
как добровольным, что является оптимальным
с точки зрения мотивации, так
и «принудительным», что обусловлено
его целесообразностью для
Например, очень часто в ходе оценки выясняется, что персонал понимает, какие действия необходимы для достижения результата, но не применяет эти знания постоянно. В моей практике был случай, когда с точки зрения выгоды для компании одному из работников следовало развивать компетенцию «Сотрудничество»: несмотря на то, что он получил по ней очень высокие оценки, навык установления отношений проявлялся только в случае необходимости (при этом должность подразумевала постоянное общение с другими людьми). Вместе с тем некоторые проблемы с компетенцией «Планирование и контроль» было признаны несущественными, т.к. они не мешали данному специалисту успешно справляться с работой на его участке.
Индивидуальный план развития и его использование
Индивидуальный план развития, который получает сотрудник по итогам проведения таких процедур, как центр оценки и центр развития, состоит из нескольких частей, содержащих следующее:
алгоритм, выполнение
которого приведет к появлению
и закреплению правильного
указания
относительно практической
список рекомендуемой литературы;
список рекомендуемых
образовательных мероприятий (
На основе индивидуальных планов развития впоследствии составляются планы обучения персонала компании, готовятся тренинговые и образовательные программы, формируются группы для обучения и т.д.
Самостоятельная работа по индивидуальному плану развития занимает достаточно много времени (иногда для этого требуется около года), однако дает очень хорошие и стойкие результаты. Кроме того, она может и должна использоваться как посттренинговое мероприятие, для более надежного закрепления полученных при обучении навыков [13, c. 50].
Реализация плана обучения
После составления индивидуального плана развития начинается реализация плана обучения.
Данный этап
представляет собой постоценочную
процедуру и, как правило, именно на этой
стадии осуществляется развитие персонала.
Но следует отметить: мы можем добиться
того, что рассматриваемый этап будет
логично завершать уже начатый во время
оценки работников процесс развития.
2. Анализ системы управления и деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»
2.1 Краткая характеристика МДОУ «Детский сад «Незабудка»
Дошкольное образовательное учреждение Детский сад «Незабудка» комбинированного вида, г. Надыма функционирует с 1986 г. и является муниципальным гражданским светским некоммерческим дошкольным образовательным учреждением. Учредителем Детского сада является Муниципальное учреждение Управление дошкольным образованием Администрации муниципального образования Надымский район.
Полное наименование Детского сада - Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Незабудка» г. Надыма». Сокращенное наименование: МДОУ д/с «Незабудка».
Детский сад создан в результате реорганизации Муниципального учреждения Управление дошкольным образованием Администрации муниципального образования Надымский район путем выделения из его состава с переходом к Детскому саду прав и обязанностей юридического лица, а также имущества, согласно разделительного баланса по состоянию на 01.10.2000г. (Устав муниципального дошкольного образовательного учреждения «Детский сад «Незабудка» г. Надыма», с.2. (с изм. и доп. от 22 декабря 2006 г. № 44-а/1)
Основным предметом деятельности Детского сада является воспитание, обучение и оздоровление детей дошкольного возраста [16].
Основными задачами дошкольного образовательного учреждения являются:
охрана жизни и укрепление здоровья детей;
совершенствование дошкольного воспитания;
- формирование
физического, умственного,
развитие дошкольников
в соответствии с их возрастными
и индивидуальными
приобщение детей к общечеловеческим ценностям;
Информация о работе Совершенствование деловой оценки персонала МДОУ "Д\С Незабудка"