Совершенствование деловой оценки персонала МДОУ "Д\С Незабудка"

1.4 Современные  методы и технологии деловой  оценки персонала

2. Анализ системы  управления и деловой оценки  персонала в МДОУ «Детский  сад «Незабудка» 

2.1 Краткая характеристика  МДОУ «Детский сад «Незабудка»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной  деятельности МДОУ «Детский сад  «Незабудка»

2.3 Анализ организационно-управленческой  структуры МДОУ «Детский сад  «Незабудка»

2.4 Анализ состояния  деловой оценки персонала в  МДОУ «Детский сад «Незабудка»

3. Разработка  проекта по совершенствованию  деловой оценки персонала в

МДОУ «Детский сад «Незабудка»

3.1 Разработка  методики деловой оценки персонала

3.2 Социально-экономический  эффект от внедрения проекта  по совершенствованию деловой  оценки персонала

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько  эффективно она использует находящиеся  в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково  выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении  есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему  оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  функций [1, c.51].

Актуальность  данной работы, можно объяснить тремя  причинами. Во-первых: современная кадровая политика предъявляет серьезные  требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому  неуклонно возрастает значение одной  из важнейших организационно - правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей  и специалистов - аттестации. Во-вторых: аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в  работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Большие возможности  аттестации связаны также с тем, что на ее основе руководители имеют  возможность определить, в какой  степени рабочие результаты подчиненных  соответствуют установленным требованиям, а организация может создать  такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально  использовать потенциал человеческих ресурсов организации, также, сам работник получает крайне необходимую для  него обратную связь. В третьих: аттестация педагогов - чрезвычайно значимый вопрос именно потому что от эффективной работы педагогов зависит стабильное существование государства.

Изученность темы: оценка персонала одна из важнейших  составляющих кадровой политики, поэтому  аттестация постоянно находится  под пристальным вниманием отечественных  и западных специалистов кадрового  управления. Это: Беннет Роджер, Магура М.И., Курбатов М.Б., А.В. Карпова, Зеер Э.Ф., Егоршин А.П., А.Я. Кибанов, Шекшня С.В. Типы аттестаций были изучены в трудах Калачева С., Бондаренко М.

Целью данной работы: на основе анализа выработать рекомендации по улучшению эффективности оценки персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические  основы деловой оценки персонала;

2) рассмотреть  понятия и задачи деловой оценки  персонала;

3) выявить вопросы  разработки методики оценки персонала;

4) определить  значение оценки работников по  результатам труда;

5) провести анализ управления и деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»;

6) дать характеристику анализируемой организации

7) разработать проект по совершенствованию деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»;

Предмет исследования - деловая оценка персонала, объект - педагоги в МДОУ «Детский сад «Незабудка»

Гипотеза: деловая  оценка в МДОУ регулярно проводится, но недостаточно эффективно.

Методы исследования: наблюдение, за время прохождения  учебно-ознакомительной практики; беседа с заведующей детского сада, ее заместителем; сравнительный анализ теории и практики. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы  деловой оценки  персонала

1.1 Система деловой  оценки персонала

Эффективная оценка персонала является одним из важнейшим  элементов управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой множества управленческих и кадровых процедур: отбора сотрудников, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д.

Под деловой  оценкой персонала мы понимаем целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников (способностей, свойств) требованиям  должности или рабочего места.

Цели деловой  оценки персонала могут быть следующими:

· формирование кадрового резерва на выдвижение;

· получение  аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений  по подбору и оптимальной расстановке  управленческих кадров;

· разработка программ повышения квалификации и переподготовки персонала с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

· повышение  мотивации на профессиональное развитие и карьерный рост;

· формирование благоприятного социально-психологического климата [2, c.54].

Деловая оценка персонала направлена по большей  части на диагностику деловых  и личностных качеств сотрудников  при помощи многообразных инструментов оценки компетенций. Другие показатели персонала, такие как профессиональные знания и производственный опыт, могут  быть диагностированы иными методами [3, c. 125].

Учитывая практику современного кадрового менеджмента, следует отметить, что деловая  оценка персонала может занимать центральное место в системе  управления персоналом .

Именно от качества проведения деловой оценки персонала  зависят:

· повышение  качества заполнения вакантных позиций (отбор персонала);

· особенности  прохождения адаптационного периода (адаптация);

· уровень мотивации  и лояльности персонала, который  определяется посредством оценки удовлетворенности  различными факторами труда: условиями, зарплатой, стилем руководства, морально-психологическим  климатом и т.д. (мотивация персонала);

· выявление  наиболее перспективных сотрудников  на управленческие должностные позиции (формирование кадрового резерва);

· формирование групп сотрудников для дальнейшего  обучения и повышения квалификации (обучение персонала);

· развитие профессиональной и управленческой карьеры сотрудников  компании (профессиональный рост и  развитие);

· диагностика  причин увольнения сотрудников из компании (высвобождение персонала);

· трансляция корпоративных  ценностей от руководства сотрудникам  компании и сплочение работников компании, улучшение социально- психологического климата (формирование и развитие корпоративной  культуры) [4, c. 102].

Процесс деловой  оценки, как и любой другой вид  деятельности, связанный со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов.

1.2 Участники процесса  оценки персонала

Оценка персонала - сложный процесс, в нем участвуют  различные должностные лица и  сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки  высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

Непосредственное  руководство оценкой персонала  обычно осуществляет руководитель, в  подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников  кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим руководителем; он также может активно включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.

Для осуществления  регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители  высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации руководителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер [5, c. 325].

Основная роль в проведении данного мероприятия  отводится оценщикам - высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее  управленческое, экономическое или  психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.

В работе по оценке персонала под руководством экспертов  часто участвуют и коллеги  аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение  своих сотрудников. Иногда для выявления  определенных качеств

оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры [6, c. 79].

Так, один из методов  всесторонней оценки - «360 градусов» - предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель - оценка «сверху», подчиненные - оценка «снизу», коллеги по работе - оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) - оценка «справа».

Успех мероприятия  во многом зависит от того, насколько  учтены все особенности оцениваемых  работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности  прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев  и методов.

Например, при  оценке труда рабочих-станочников  используемый подход будет основан  на количественных показателях, отражающих производительность и качество труда. Если же оценивается работа руководителей, то система должна отражать не только эффективность работы соответствующих подразделений, но и отношения в коллективе, а также с соседними подразделениями, участие в решении более общих задач предприятия. Очевидно, в этом случае и методы оценки будут во многом отличаться [2, c. 56].

Круг участников процесса оценки разнообразен: высшее руководство, начальники подразделений, специалисты-эксперты, коллеги, клиенты  и партнеры, наконец, сами сотрудники. Все эти категории, хотя и в  неравной степени, могут влиять на эффективность  мероприятия, так что потребуется  проявить максимум внимания ко всем его  участникам. Успех также зависит  от нормативно-целевого компонента системы  оценки.

1.3 Этапы оценки персонала

Участие в оценочных  процедурах. На этапе участия в  оценочных процедурах (оценочные  упражнения, интервью по компетенциям и т.д.). Формально происходит только оценка персонала: наблюдатели собирают информацию, на основе которой впоследствии будут выставлены оценки. Вместе с  тем при наличии и выполнении определенных условий во время проведения данных мероприятий возникают своего рода «побочные явления», которые  превращают эти процедуры в инструмент развития персонала. Это выражается в возникновении у оцениваемых сотрудников следующего: