История и теории лидерства и командообразования

§ 3. Методы формирования команд

Формирование  команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное  консультирование, т. е. управление  трудными проблемами, возникающими  в результате существования в  организации;

2) непосредственно  формирование команды — активное  командное включение в планирование  организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение  межкомандных взаимоотношений. В  организации может существовать  несколько отдельных и независимых  групп, из которых необходимо  сформировать команды. В этом  случае консультирование направлено  как на процесс формирования  команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие  подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование  групповых ресурсов;

• жесткие  или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие  ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия  и потенциальные конфликты.

Эти условия  снижают способность команды  работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий  подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный  подход (интерперсональный) — сфокусирован  на улучшении межличностных отношений  в группе и основан на том,  что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой  подход — проведение дискуссии  и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем  направлениям:

1) диагностика;

2) достижение  или выполнение задачи;

3) командные  взаимоотношения;

4) командные  процессы формирования команды. 

Выделяют  также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика  групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко  рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1/ Вход  в рабочую группу. Цель — сбор  данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако  главная цель формирования команды  — самостоятельное управление и  преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться  не сразу, а в течение длительного  времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна  и другая ситуация. Консультант четко  определяет, готовы ли члены команды  к конструктивному диалогу с  их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций  за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика  групповых проблем. Цель —  обсуждение эффективности деятельности  команды с целью определения  следующих общих и специальных  вопросов («Куда мы идем?» и  «Как мы собираемся это делать?»)  и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые  важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает  более высокий уровень личного  участия и общекомандного климата.

3. Подготовка  решений и составление плана  действий. Как правило, групповая  дискуссия развертывается особенно  активно, когда членов команды  спрашивают, как они считают, что  может быть сделано для решения  их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение  плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического  результата через реализацию  запланированной деятельности, управление  внутригрупповыми процессами.

Группа  критикует свою эффективность, анализирует  свой способ действия по осуществлению  командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей  деятельности. Общая задача таких  встреч — ответ на вопрос: «Как нам  изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды  выделяются четыре основные цели:

1) изменение  набора целей или приоритетов;

2) анализ  и распределение способа работы;

3) анализ  норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение  взаимосвязей между людьми, выполняющими  работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне  рабочего места. Для ситуативной  диагностики актуальных проблем  консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг  и оценивание результатов. Завершающая  стадия формирования команды  — оцениваются результаты предыдущих  стадий, разрешаются идентифицированные  командные проблемы. Полученные  данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование  команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная  субкультура (обычно — в сторону  большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. 
 
 

  Вывод:

          Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и нет желания их получить. Они не способны оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

      Немало  специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на собственный анализ ситуации на рынке. Это может нанести огромный ущерб фирме из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями коллектива отдельного звена, а не частью компании в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. При таком положении руководителю приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации о контроле, планировании, стимулировании труда.