Руководство и лидерство в организации

Влияние руководителя на сотрудников имеет своей целью  побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало  бы как требованиям организации, так и собственным представлениям.

Известны два способа  воздействия на сотрудников:

• Прямой (приказ, задание);
• Опосредованный, мотивирующий (через стимулы).

В первом случае возникает  ситуация, когда не выполнение необходимых  действий приводит к наказанию. Такая формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждение, т.е. в этом случае цель руководителя непосредственно не связана с интересами исполнителей, а иногда могут противоречить им. В другом случае складывается ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние на потребности и мотивы сотрудников.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях,  но и на его личном авторитете, т.е. имеет две составляющие:

• Формального руководителя
• Неформального лидера

Оптимальным является тип  руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным статусом. Различие руководителя и лидера, связанно с тем, что в любой организационной структуре имеются два типа отношений между людьми:

• Формальные (должностные)
• Неформальные (эмоционально-психологические).

Лидером никогда нельзя стать, если члены группы не воспримут  конкретное лицо, как лидера. Руководителя же не редко назначают на должность не зависимо от того, воспринимают его подчиненные таковым или нет.

Как руководство, так  и лидерство являются способами  организации и управления деятельностью  людей только в одном случае –  это управление в сфере официальных  должностных отношений, в другом – в области неофициальных межличностных отношений. Как для руководства, так и для лидерства характерна определенная субординация отношений, только в первом случае она выступает она очень четко и закреплена должностными инструкциями, а в другом – ее присутствие менее заметно и проявляется в форме традиций, привычек.

Важным свойством руководителя-лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Если руководитель завоевывает  авторитет и становится лидером  группы, то его приказания выполняются  не из страха перед наказанием, а из веры в его компетентность, талантливость. Он воспринимается членами группы как «один из нас», как «лучший из нас». Управляющий как руководитель распределяет обязанности, осуществляет контроль, учет, поощрения, наказания. Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств.

Один из важных вопросов управления касается диапазона деятельности руководителя. Диапазон управления определяется количеством людей или групп (подразделений), которые находятся в непосредственном подчинении руководителя и которыми он может успешно руководить при нормальных условиях деятельности.

Сфера и успешность влияния  руководителя зависят от ряда фактов:

1. Степень централизации решений.

Если руководитель предоставляет  широкие полномочия подчиненным, то он может управлять большим их числом, потому что ему не приходится тратить время на консультирование относительно конкретных приемов и методов работы.

2. Характер и степень сложности деятельности.

Если выполняемая подчиненными работа не требует принятия сложных решений, то можно осуществлять руководство по средствам большего числа моделей.

3. Состояние средств связи.

Если руководитель в  любой момент может получить необходимую ему информацию о деятельности своих подчиненных и использовать современные технические средства для передачи своих указаний, то он сможет управлять многочисленным персоналом.

4. Способность и готовность подчиненных к сотрудничеству.

Если подчиненные владеют  профессиональными навыками, обладают чувством ответственности и заинтересованы в результатах работы, то их количество может быть увеличено; если же этих качеств недостает, то необходимо сокращать  штаты.

5. Личные качества руководителя.

Благодаря им одни субъекты управления функционируют более эффективно и  разносторонне, тогда как другие имеют для этого меньше возможностей.

Место, которое занимает руководитель в иерархии управленческих структур, а так же степень осознания возможностей влияния на подчиненные подразделения (группы), наглядно раскрываются в процессе управления. Роль руководителя организации выявляется в его способности реализовывать цели высших управленческих структур путем осуществления возложенных на него функций.

Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание  человека. Оно способствует более  гибкому поведению, уменьшению мелких руководящих воздействий, росту  ответственности, самостоятельности  и творческой отдачи сотрудников  группы.

Руководитель должен так же знать о характере складывающихся в группе межличностных отношений в формирующемся психологическом климате.

Сотрудники, собравшиеся  в производственную группу, вступают в общение, начинают формироваться  межличностные отношения. На основе общения формируется отношение

Группы к каждому  ее члену, т. е. каждый человек получает свой социометрический статус. Этот статус имеет определенные градации – от положительного, через нулевой, к  отрицательному. В соответствии с  этим группа делится на несколько слоев:

• «Звезды» - лидеры;
• Предпочитаемые;
• Принимаемые;
• Изолированные;
• Отвергаемые.

Положения, занимаемые по социометрическому статусу, человек  чувствует по отношению к нему людей, и это сказывается на его  настроении, поведении. [7]

Когда в производственной группе сложилась определенная система межличностных отношений, то формируются малые контактные, неформальные группы со своими лидерами. Эти группы могут как помогать официальному руководителю коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление, провоцируя конфликты. Уничтожить неформальные группы административными атаками невозможно, поскольку это вызовет открытое враждебное отношение к руководителю. Руководителям надо учится сотрудничать с этими группами, а так же создавать в коллективе  малые психологические группы, объединяя людей, тянущихся  друг к другу общими делами, задачами, интересами. Это очень помогает созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Взаимоотношения между  руководителем и коллективом  характеризуются сложностью, многоплановостью и динамичностью. Они складываются, укрепляются, трансформируются в связи с множеством различных факторов.

 

 

1. 6. Значение лидера в управлении организацией. Лидер и руководитель.

 

Различие между лидером  и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Руководитель – это человек, который направляет работу других и  несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют  тенденцию занимать пассивную позицию  по отношению к целям. Чаще всего  они по необходимости ориентируются  на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Руководители склонны  разрабатывать свои действия в деталях  и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидеры строят свои отношения с  подчиненными на доверии, мотивируя  и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы.

Решения часто принимаются  на основе прошлого опыта. Лидеры, в  противоположность, предпринимают  постоянные попытки разработки новых  и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в таких случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Сравнительную характеристику руководителя и лидера можно просмотреть в приложении. (Приложение 3)

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в жизни реже.

 

 

1. 7. Новое в  теориях лидерства

 

 

Потребность в разработке новых  подходов к изучению лидерства была вызвана не только неспособностью вышерассмотренных теорий определить и измерить лидерство и его управленческую эффективность, но ещё тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Определение лидером  причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или  обстоятельства.

В поиске причин лидер  пытается получить три различных  вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто  такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером  причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.