Потребность в целеполагании,
формулировке цели и организации деятельности
по ее достижению приводит к появлению
лидеров. Этот феномен просматривается
во всех неформальных группах, насчитывающих
более трех человек.
В теории менеджмента считается,
что лидерство эффективно тогда, когда
оно инновационно. То есть управленческая
деятельность будет эффективной лишь
в том случае, если она инновационна, то
есть присутствуют:
обеспечение инновационного
поведения всех подчиненных;
обеспечение воспроизводства
лидеров на всех уровнях управления.
Лидерство характеризуется
рядом определенных черт, рассмотрим основные
из них.
Во-первых, лидерство всегда
подразумевает самостоятельность, независимость,
новизну. Вместе с тем в практике управления
изменениями давно известен феномен системного
сопротивления, суть которого в следующем:
хорошо поставленные, привычные системы
планирования, бюджетирования, контроля,
зашитые в систему управления, становятся
самым большим препятствием на пути внедрения
изменений. Особенно это касается больших
систем. Поэтому любой руководитель всегда
должен находить баланс между внедрением
изменений и сохранением текущих процессов.
Во-вторых, лидерство – всегда
личностно, лидер не может спрятаться
за процедуру, норму, правило. Лидер обладает
повышенными лидерскими обязанностями:
демонстрировать инновационное поведение,
повышать эффективность, влиять на подчиненных,
побуждая их к действию.9
В теории управления разработаны
три концепции лидерства в организации.
Проанализируем их особенности.
Первая – концепция атрибутивного
лидерства. Она опирается на теорию атрибуции,
объясняющую причинно-следственную связь
между тем, что происходит, и тем, что люди
считают причиной происшедшего. Атрибутивный
подход к лидерству исходит из того, что
выводы лидера в равной мере, как и поведение
последователей, обусловлено реакцией
лидера на поведение последних. Наблюдая
за работой подчиненных, лидер получает
информацию о том, как она выполняется.
В зависимости от этого он делает свои
выводы о поведении каждого из работников
и выбирает стиль своего поведения таким
образом, чтобы адекватно реагировать
на поведение подчиненного. Рассматриваемый
подход предполагает, что знание причин,
создавших ситуацию, усиливает лидерское
понимание и способность предсказать
реакцию людей на ситуацию. Концепции
и модели, разработанные на этой основе,
пытаются ответить на вопрос, почему люди
ведут себя так, а не иначе. В поиске причин
лидер пытается получить три различных
вида информации: о поведении подчиненного,
степень отличия, последовательность
и степень уникальности. Первое связано
с желанием руководителя понять связь
между поведением и работой с той точки
зрения, насколько данное поведение можно
приписать отличительным особенностям
задания. Во-вторых, лидера интересует
то, насколько подчиненный последователен
в проявлении данного поведения или как
часто такое поведение у него проявляется.
И, наконец, лидер учитывает, насколько
другие подчиненные ведут себя таким же
образом. То есть, является ли данное поведение
уникальным, характерным для одного подчиненного
или наблюдается у многих.
Следующая – это концепция
харизматического лидерства. Харизма
является формой влияния на других посредством
личностной привлекательности, вызывающей
поддержку и признание лидерства, что
обеспечивает обладателю харизмы власть
над последователями. Как источник лидерской
власти харизма относится к власти примера,
связанной со способностью руководителя
влиять на подчиненных в силу своих личных
качеств и стиля руководства. Харизма
дает руководителю преимущества эффективнее
оказывать свое влияние на подчиненных.
Многие считают, что получение харизмы
связано со способностью лидера находить
своих обожателей и почитателей и даже
менять их состав в зависимости от ситуации.
Другие определяют харизму как набор специфических
лидерских качеств. Последнее легло в
основу рассматриваемой концепции харизматического
лидерства, являющейся, по сути, продолжением
концепции атрибутивного лидерства и
строящейся на комбинации качеств и поведения
лидера.
Наконец, последняя концепция
– это концепция преобразующего лидерства.
Понятие преобразующего или реформаторского
лидерства имеет много общего с харизматическим
лидерством, но трактуется существенно.
Лидер-реформатор мотивирует последователей
путем повышения уровня их сознательности
в восприятии важности и ценности поставленной
цели, предоставление им возможности совместить
свои личные интересы с общей целью, создания
атмосферы доверительности и убеждения
последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор ведет последователей
от результата к результату, а не от обещания
к обещанию, ориентирует людей на труд,
а не на дивиденды, его цель не изменить
мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского
лидерства предполагает наличие у лидера
и последователей определенного поведения,
пригодного, по мнению разработчиков
модели, для творческого решения проблемы
в кризисной ситуации.10
Имеются четыре стиля лидерства,
которые способствуют конкретному
уровню зрелости исполнителей:
«Давать указания», «Продавать», «Участвовать»
и «Делегировать», охарактеризуем их особенности.
Стиль лидерства «Давать указания»
требует, чтобы руководитель сочетал большую
степень ориентированности на задачу
и малую – на человеческие отношения.
Этот стиль уместен для подчиненных с
низким уровнем зрелости, потому что они
либо не хотят, либо не способны отвечать
за конкретную задачу, и им требуются соответствующие
инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль – «Продавать»
– подразумевает, что стиль руководителя
в равной и в высокой степени ориентирован
и на задачу, и на отношения. В этой ситуации
подчиненные хотят принять ответственность,
но не могут, так как обладают средним
уровнем зрелости. Таким образом, руководитель
выбирает поведение, ориентированное
на задачу, чтобы давать конкретные инструкции
подчиненным относительно того, что и
как надо делать. В то же время руководитель
поддерживает их желание и энтузиазм выполнять
задание под свою ответственность.
Третий стиль – «Участвовать»
– характеризуется умеренно высокой степенью
зрелости. В этой ситуации подчиненные
могут, но не хотят отвечать за выполнение
задания. Для руководителя, сочетающего
низкую степень ориентированности на
задачу и высокую степень – на человеческие
отношения, самым подходящим будет стиль,
основанный на участии подчиненных в принятии
решений, потому что подчиненные знают,
что и как надо выполнять, и им не требуется
конкретных указаний. Однако они также
должны хотеть и сознавать свою причастность
к выполнению данной задачи. Руководители
могут повысить мотивацию и причастность
своих подчиненных, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, а также
оказывая им помощь и не навязывая никаких
указаний.
Наконец, четвертый стиль –
«Делегировать» – характеризуется высокой
степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные
и могут, и хотят нести ответственность.
Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми
исполнителями, так как подчиненные знают,
что и как делать, и сознают высокую степень
своей причастности к задаче. В результате
руководитель позволяет подчиненным действовать
самим: им не нужны ни поддержка, ни указания,
так как они способны делать все это сами
по отношению друг к другу.
Также в психологии управления
в отношении лидерства разработаны два
подхода: поведенческий и личностный подход.
Поведенческий подход акцентирует внимание
на поведении руководителя. Представители
данного подхода считают, что эффективность
управления определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным. Личностный
подход, напротив, отмечает, что лучшие
из руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств.
То есть наличие определенных личных качеств
здесь интерпретируется как показатель
мастерства руководителя. Обе этих модели
могут быть подвергнуты критике: и поведение,
и личностные качества – недостаточно
содержательные понятия для анализа всех
аспектов управленческой деятельности.
Сейчас более эффективным признается
сочетание обеих этих моделей при анализе
лидерства.
Любой неформальный лидер обладает
личностным притяжением, которое проявляется
в разной форме. Выделяют три типа лидеров:
вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный
лидер.
Вожак – самый авторитетный
член группы, обладающий даром внушения
и убеждения. На других членов группы он
влияет словом, жестом, взглядом. Так, исследователь
Р. Стогдилл предложил следующий перечень
качеств руководителя – вожака:
физические качества – активный,
энергичный, здоровый, сильный;
личностные качества – приспособляемость,
уверенность в себе, авторитетность, стремление
к успеху;
интеллектуальные качества
– ум, умение принять нужное решение, интуиция,
творческое начало;
способности – контактность,
легкость в общении, тактичность, дипломатичность.
Лидер гораздо менее авторитетен,
чем вожак. Наряду с внушением и убеждением
ему часто приходится побуждать к действию
личным примером («делай, как я»). Как правило,
его влиянием распространяется только
на часть членов неформальной группы.
Ситуативный лидер обладает
личностными качествами, имеющими значение
только в какой-то вполне конкретной ситуации:
торжественное событие в коллективе, спортивное
мероприятие, турпоход и т.д.
Как мы знаем, управленческие отношения
могут быть официальными (формальными)
и неофициальными (неформальными). Безусловно,
лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают
особого внимания, так как именно они активно
влияют на морально-психологический климат
в коллективе. Среди неформальных лидеров
можно выделить деловых, эмоциональных,
авторитарных, демократичных и, наконец,
самое важное, позитивных и негативных
лидеров.11
Также мы знаем, что существование
неформальных управленческих отношений
избежать невозможно, т.к. каждый человек
независимо от его поста (лидер либо нет)
является личностью с достоинствами и
недостатками, симпатиями и антипатиями.
И тогда сложность возникает в том, чтобы
неформальные управленческие отношения
не заменили формальные, а работали с ними
в одном и том же направлении. И это зависит
не только от лидера в коллективе, но и
во многом от руководителя, стиля его
управления и личных интересов.
Глава III. Взаимоотношения
руководителей и подчиненных как особый
вид управленческих отношений
в организации
3.1. Виды морально-психологического
климата коллектива в организации
Одна из наиболее эффективных
классификаций типов взаимоотношений
в рабочей группе предложена исследователями
Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации
двух главных параметров – внимании к
человеку, степени учета интересов людей
и внимании к производству, степени учетов
интересов дела. Это пять типов взаимоотношений
внутри коллективов, существенно различающихся
с точки зрения морально-психологического
климата:
невмешательство: низкий уровень
заботы руководителя и о производстве
и о людях. Руководитель много делает сам,
не делегирует своих функций, не стремится
к серьезным достижениям. Главное для
него – сохранить свою должность;
теплая компания: высокий уровень
заботы о людях, стремление к установлению
дружеских отношений, приятной атмосферы,
удобного для сотрудников темпа работы.
При этом руководителя не особенно интересует,
будут ли при этом достигнуты конкретные
и устойчивые результаты;
задача: внимание руководителя
полностью сосредоточено на решении производственных
задач. Человеческий фактор либо недооценивается,
либо просто игнорируется;
золотая середина: руководитель
в своей деятельности стремится оптимально
сочетать интересы дела и интересы персонала,
он не требует слишком многого от сотрудников,
но и не занимается попустительством;
команда: наиболее предпочтительный
тип взаимоотношений в рабочей группе.
Руководитель стремится максимально учитывать
интересы производства и интересы коллектива,
объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.12
Принято выделить несколько
основных стадий формирования морально-психологического
климата коллектива.
На первой стадии развития коллектива
преобладает формальная структура: работники
обращаются в соответствии с должностями
поведенческими стереотипами, присматриваются
друг к другу, подлинные чувства чаще всего
скрываются, цели, и методы работы совместно
не обсуждаются, коллективная работа проявляется
слабо.
На второй стадии происходит
переоценка личностных и деловых качеств
руководителя, складывается мнение о коллегах,
начинается процесс формирования группировок
внутри коллектива, возможна борьба за
лидерство. Разногласия обсуждаются более
открыто, предпринимаются попытки улучшить
взаимоотношения внутри рабочей группы.
Наконец, «притирка» заканчивается, четко
просматривается неформальная структура,
коллектив достигает определенной степени
координации действий своих членов.
Возникающая при этом групповая
сплоченность может иметь позитивную,
негативную либо конформистскую направленность.
В первом случае первая группа воспринимает
лучшие деловые и нравственные качества
своих членов, люди своей принадлежностью
к данному коллективу, возникающие проблемы
решаются по-деловому, инициативно и творчески.
Во втором случае большая часть энергии
коллектива тратится на участие в конфликтах
между различными группировками, неформальными
и формальными лидерами, выяснения отношений
с другими подразделениями. Производственные
проблемы как бы отходят на второй план.
Конформистская направленность характеризуется
чисто внешней, показной заинтересованностью
работников в результатах их трудовой
деятельности, безразличием к коллективным
усилиям. Сфера интересов сотрудников
находится вне рабочей группы: общественно-политическая
деятельность, семья, личные проблемы
и т.д.
Морально-психологический климат
рабочей группы существенным образом
зависит от ее структуры. Структура коллектива,
то есть реально существующая совокупность
взаимоотношений членов группы, возникшая
в процессе совместной деятельности и
общения, исследуется на двух уровнях
– формальном и неформальном. Если формальная
структура связана с должностным статусом
членов группы, упорядоченными, то неформальная
структура складывается на основе отношений,
обусловленных психологическими качествами
членов коллектива. Неформальная структура
складывается под воздействием психологических
механизмов регуляции коллективной деятельности
– адаптации, коммуникации, идентификации
и интеграции. Социально-психологическая
(неформальная) структура рабочей группы
выступает как совокупность различных
психотипов личностей.