Автор: Пользователь скрыл имя, 25 Ноября 2015 в 20:46, реферат
Проектирование торгового предприятия это – технологическое и организационное проектирование.
Технологическое проектирование – это разработка технологических карт, выбор и привязка оборудования, разработка внутренней планировки ТП, соответствующей выбранной технологии.
Организационное проектирование подразумевает рациональную организацию труда – создание оптимальной управленческой структуры, кооперацию, специализацию и разделение функций персонала.
Внедрение поточного производства требует определенных условий. Основными из них являются:
• достаточный объем выпуска и достаточная продолжительность срока выпуска продукции;
• высокая стабильность и технологичность конструкции изделия;
• возможность рационального размещения рабочих мест и четкая организация их обслуживания;
• применение прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов.
На основе анализа продукции, объема ее выпуска, состояния технологического процесса, возможностей его усовершенствования, массы и габаритов изделий выбирается определенная разновидность поточной линии и рассчитываются основные ее параметры: такт, ритм, количество рабочих мест, длина рабочих зон, скорость движения конвейера.
В случае, когда организуется непрерывная поточная линия, после определения такта проводят синхронизацию операций. Операции считаются синхронизированными, когда продолжительность каждой из них равняется или является кратной такту линии. Синхронизация операций достигается проведением ряда технологических или организационных мероприятий: дифференциацией, концентрацией операций, сокращением их продолжительности за счет определенных усовершенствований.
При обработке или сборке небольших изделий и малой скорости движения конвейера рабочий может сидеть на одном рабочем месте.
Пространственное размещение поточных линий может быть различным в зависимости от количества рабочих мест, типа транспортных средств, площади участков (цехов). Самым простым и распространенным является прямолинейное размещение рабочих мест по ходу технологического процесса. Но это не всегда возможно, поэтому применяется двухрядное, кольцевое, зигзагообразное их размещение. Смежные поточные линии нужно размещать так, чтобы было удобно транспортировать предметы труда между ними. В случае организации поточной обработки и сборки изделий вспомогательные линии, обеспечивающие сборочный конвейер, размещаются перпендикулярно к нему.
Тенденции развития поточного производства. Поточное производство вследствие высокой специализации, механизации и четкой организации производственного процесса является высокоэффективным. Его эффективность проявляется в высокой производительности труда, сокращении производственного цикла и незавершенного производства, лучшем использовании основных фондов. Все это обеспечивает уменьшение затрат на производство. В то же время поточное производство имеет и определенные недостатки.
Самым заметным из них является примитивизация труда рабочих, ограничение его выполнением элементарных механических операций, что является следствием высокой дифференциации технологического процесса. Это делает труд на поточной линии малосодержательным, противоречащим общей тенденции повышения образовательного и квалификационного уровня работников. Весьма непривлекателен также жесткий ритм работы на поточных линиях, отсутствие самых элементарных творческих элементов в труде.
Этот недостаток поточного производства преодолевается путем его автоматизации и создания автоматических поточных линий. Ныне автоматические линии широко применяются в массовом производстве.
Как существенный недостаток поточного производства в его традиционной узкоспециализированной форме можно назвать и противоречие между его тяготением к конструктивно-технологической стабильности (т. е. его консерватизмом) и требованиями динамичности производства, постоянного обновления продукции в соответствии с научно-техническим прогрессом и потребностями рынка. Узкая специализация рабочих мест, их жесткая привязанность к ходу технологического процесса создают трудности для перехода на выпуск новой продукции. Возникает необходимость в замене оборудования, его перемещении, создании новой оснастки, переквалификации рабочих, что связано с большими затратами времени и средств.
Эта отрицательная сторона поточного производства постепенно нейтрализуется повышением гибкости технологических систем, применением станков с числовым программным управлением (ЧПУ), внедрением автоматических многофункциональных манипуляторов-роботов.
Объединение станков с ЧПУ, роботов, автоматических транспортных средств и складов под общим управлением с помощью ЭВМ позволяет создавать гибкие автоматизированные системы (ГАС) с дальнейшим приобщением к ним автоматического проектирования продукции. Такие системы соединяют преимущества поточного (высокая производительность) и непоточного (гибкость) производства, а также могут применятся во всех его типах, и являются особенно эффективными в серийном производстве.
Они быстро и без больших затрат времени и средств переналаживаются на выпуск другой продукции (в пределах технических возможностей). Для этого необходимо всего лишь изменить программу производственного процесса, записанную на машинном носителе. Гибкие автоматизированные системы — стратегическое направление развития техники и организации производства.
Для эффективного функционирования предприятия также необходимо верно выбрать организационный процесс.
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия. Он состоит из следующих этапов:
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности.
Пределы полномочий — это ограничения.
Власть — это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия – это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.