Сущность и содержание целей и стратегии предприятия торговли

 

Рассматриваемый комбинат «Хороштй вкус» превосходит конкурентов. Проведем дополнительный анализ конкурентоспособности предприятия, учитывая внешние и внутренние критерии конкурентоспособности. К внутренним отраслевым факторам относят технологические и интеллектуальные факторы, к внешним - рентабельность, прибыльность, уровень сервиса. Результаты обследования приведены в таблицах 8 и 9.

Таблица 8 - Оценка внешних факторов фирм ЗАО «Хороший вкус» и ООО «Царицыно-Урал»

Внешние факторы	Вес   А	Оценка ЗАО «Царицыно-Урал» Б1	Оценка ЗАО КП «Хороший вкус» Б2	Взвешенная  оценка В = А х Б1	Взвешенная  оценка В = А х Б2
1.Рентабельность  продаж 2.Прибыльность  бизнеса 3.Финансовая  устойчивость 4.Уровень сервиса	0,2 0,4 0,3   0,1	8 4 5   3	7 5 6   4	1,6 1,6 1,5   0,3	1,4 2,0 1,8   0,4
Итого:	1	20	22	5	5,6

 

Конкурентоспособность внешних факторов выше у ЗАО КП «Хороший вкус», интегральный показатель больше на 0,6. Конкурентная фирма уступает по качеству сервиса, устойчивости и прибыльности.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9 - Оценка внутренних факторов фирм ЗАО КП «Хороший вкус» и ООО «Царицыно-Урал»

 

Внутренние  факторы	Вес   А	Оценка ООО «Царицыно-Урал» Б1	Оценка ЗАО КП «Хороший вкус» Б2	Взвешенная  оценка В = А х Б1	Взвешенная  оценка В = А х Б2
1.Наличие и  соблюдение стандартов обслуживания 2.Единый ценовой  формат по сетям и собственной рознице 3.Наличие партнерских  программ и программ лояльности 4.Уровень продвижения	0,3   0,2   0,3   0,2	6   6   3   4	7   5   4   7	1,8   0,8   0,9   1,2	2,1   2,0   1,2   1,4
Итого:	1	19	23	4,7	6,7

 

По внутренним факторам ЗАО КП «Хороший вкус» превосходит конкурента.

По итогам анализа внешней и  внутренней среды построена матрица  SWOT - анализа.

 

Таблица 10 - Матрица SWOT-анализа ЗАО «Хороший вкус»

 

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Опыт в производстве мясопродуктов Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система сбыта Выгодное месторасположение розничной сети	Рост дебиторской задолженности Замедление роста на рынке
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка сбыта Увеличение количества партнеров по причине роста экономики региона	1,4-1Расширение  номенклатуры предоставляемых товаров 1,4-2Развитие  системы продвижения	1,2-1,2Увеличение рыночной доли компании за счет активизации продвижения
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Рост таможенных сборов	1,4-1,3Развитие системы качества, оптимизация затрат	2,3,4-1Расширение  каналов товародвижения Оптимизация затрат

 

SWOT матрица выявила  угрозы и возможности ЗАО КП «Хороший вкус», а также возможные способы совершенствования бизнеса в рамках избранной стратегии.

    Стратегические цели компании:

• завоевание новых рынков; 
• снижение издержек существующих бизнес-процессов;
• формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.

Построим дерево целей компании с конкретизированными целями.

 

 

 

Рисунок 3 –  Дерево целей

 

Цели конкретны, т.к. определяют направление деятельности. Цели имеют временной ориентир - согласно генеральной цели. Цели измеримы относительно начальных показателей. Цели достижимы, т.к. у компании есть все нужные ресурсы. Цели взаимосвязаны в рамках достижения генеральной цели.

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка и развитие стратегии предприятия

 

Миссия: Обеспечение потребителей высококачественной, необходимой им продукцией через знание потребностей и ожиданий, заботу о потребителе. Повышения прибыли «Хорошего вкуса» с учетом приоритетов экологической безопасности, промышленной безопасности и охраны труда персонала.

Для выбора стратегии  можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.11).

Таблица 11 - Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

 

Компания хочет  действовать на старом рынке, предлагая  усовершенствованный портфель товара, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия).

Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия (1),диверсификация (2),стратегия развития рынка (3).

Альтернативы - это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:

1. Повышение качества обслуживания;

2. Рост доли рынка;

3. Увеличение прибыли.

Оценку альтернатив  по выбранным критериям можно  провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из руководителя отдела городских продаж и руководителя отдела региональных продаж.

 

Таблица  12 - Критерии выбора альтернатив

 

Критерии	Альтернатива 1- товарная экспансия	Альтернатива 2- диверсификация	Альтернатива-3 развитие рынка
Повышение качества обслуживания	3	5	3
Рост доли рынка	3	3	5
Увеличение  прибыли	5	5	5
Сумма	11	13	13

 

По результатам  наибольшие баллы набраны двумя  альтернативами: стратегией диверсификации и стратегией развития рынка. Одна из этих стратегий - диверсификация уже используется компанией. В данном случае компании можно порекомендовать стратегию развития рынка. Под развитием рынка понимается развитие региональной экспансии через продвижение для роста доли рынка на 10% согласно генеральной цели.

Рассмотрим, как  реализовать подцель «Снижение  дебиторской задолженности». Рост задолженности на предприятии говорит о неэффективности работы с дебиторами. Общие рекомендации управления дебиторской задолженностью:

1) установить контроль  за состоянием расчетов с покупателями;

2) следить за соотношением  дебиторской и кредиторской задолженности,  так как значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и привлечения дополнительно дорогостоящих источников финансирования;

3) использовать предоставление  скидок при долгосрочной оплате.

В  целях максимизации  притока денежных средств предприятию следует разработать системы договоров с гибкими условиями относительно сроков и форм оплаты. Также рекомендуется провести АВС - анализ дебиторов и выявить тех, с кем необходимо проводить дополнительную работу.

Поступление дебиторской задолженности на общую сумму 235000 тыс. руб. ожидается в течение 3-х месяцев по данным компании. Немедленное погашение 235000 тыс. руб. сократит сумму задолженности дебиторов на величину, определяемую выражением:

S = Rp / 100 , (1)

где S — сумма сокращения долга (экономия) дебиторов от поступлений средств без отсрочки;

R — сумма поступлений;

p — ставка предоставляемой скидки за поступление средств без отсрочки, предоставляется 10% скидка на услуги/10/.

S=235000*10/100= 23500 тыс. руб.

Предприятие при этом получит дополнительную прибыль, определяемую по формуле¹⁰:

Pдоп=(R-S)* kCV /100, при T

Tотч, (2)

где kCV — рентабельность переменных расходов=6100/638=9,56%

Согласно условиям период погашения дебиторской задолженности  по данному виду расчётов не меньше числа дней в отчётном периоде (T =90 дней, а Tотч = 30) дней, что соответствует  установленному ограничению. Дополнительная прибыль от суммы поступлений без отсрочки составит:

Pдоп =(235000 -23500)*9.56/100=20219,4 тыс. руб.

Рассмотрим  механизм анализа кредитоспособности и установления штрафных санкций.

1. Определение бальных оценок кредитоспособности дебитора в соответствии с разработанной шкалой (табл. 13). При этом каждый показатель (коэффициент) оценивается по 100 бальной шкале. В случае отсутствия либо недостаточности данных для оценки какого-либо показателя по нему ставится минимальная оценка - 0.

 

Таблица 13 - Шкала баллов для оценки коэффициентов финансового состояния и кредитной истории дебитора¹¹

 

	Показатель		Баллы
			0	30	70	100
Оценка кредитной  истории	Период работы с дебитором, годы		<1	3-1(вкл.)	4-3(вкл.)	≥ 5
	"Возраст"  предприятия -дебитора, годы		<2	5-2(вкл.)	8-5(вкл.)	≥ 10
	Платежная дисциплина (объем просроч. ДЗ, %)		> 15	10-15(вкл.)	5-10 (вкл.)	0-5 вкл.
	Среднемесячный  объем продаж, тыс. руб.		<50	150-50(вкл.)	250-150 (вкл.)	≥ 300
Оценка финансового  состоян	Коэффициент общей  ликвидности
	Производственный  тип	<1		1 - 1,2(вкл.)	1,2 - 1,4(вкл.)	> 1,4
	Непроизводственный  тип	<1		1 - 1,4(вкл.)	1,4 - 1,6(вкл.)	> 1,6
	Коэффициент срочной  ликвидности
	Производственный  тип	<0,3		0,3 - 0,5(вкл.)	0,5 - 0,7(вкл.)	> 0,7
	Непроизводственный  тип	<0,5		0,5 - 0,7(вкл.)	0,7 - 0,9(вкл.)	> 0,9
	Рентабельность
	Рентабельность  продукции (услуг)	<0		0 - 0,05(вкл.)	0,05 - 0,1(вкл.)	> 0,1
	Общая рентабельность	<0		0 - 0,02(вкл.)	0,02 - 0,06(вкл.)	> 0,06
	Коэффициенты  долговой нагрузки
	Краткосрочная долговая нагрузка	> 1,2		1,2 - 1,1 (вкл)	1,1 - 1 (вкл)	< 1
	Долгосрочная  долговая нагрузка	> 1,2		1,2 - 1,1 (вкл)	1,1 - 1 (вкл)	< 1
	Коэффициент автономии
	Производственный  тип	<0,3		0,2-0,4(вкл.)	0,4-0,5(вкл.)	> 0,5
	Непроизводственный  тип	<0,2		0,1-0,2(вкл.)	0,2-0,3(вкл.)	> 0,3
	Оборачиваемость дебиторской задолженности
	Производственный  тип	> 150 дн.		120-150 (вкл.)	90-120 (вкл.)	<90
	Непроизводственный  тип	> 90 дн.		60-90 (вкл.)	45-60 (вкл.)	<45
	Оборачиваемость кредиторской задолженности
	Производственный  тип	> 150 дн.		120-150 (вкл.)	90-120 (вкл.)	< 90
	Непроизводственный тип	> 90 дн.		60-90 (вкл.)	45-60 (вкл.)	< 45