Межличностные отношения в трудовом коллективе

мотив любопытства (желание  посмотреть, как поведет себя другой человек в ответ на какой-то поступок, желание узнавать предел его терпения);

мотив завоевывания любви  другого человека (желание посмотреть, как поведет себя другой человек  в ответ на какой-то поступок, возможно, желание узнать предел его терпения);

мотив завоевывания любви  другого человека (желание непременно добиться расположения, симпатии, дружбы, любви другого при помощи манипулирования  им).

В обсуждении участники делятся, легко ли было вспомнить такие  случаи, а если трудно, то почему, легко  ли было осознать тот мотив межличностных  отношений и какие чувства  владели, когда нужно было об этом рассказать.

Упражнение 23. «Горячее место». Ведущий предлагает участникам узнать мнение о них остальных участников группы. Высказываться друг о друге он рекомендует приблизительно в такой форме: «Когда ты делаешь или говоришь то-то и то-то, у меня возникают такие-то чувства, и мне кажется, что это могло быть то-то и то-то». Используется только тот опыт, который был получен во время занятий. Следует избегать определений «нравится», «хорошо», «плохо».

Один из участников по желанию  садится в центр круга. После  того, как все высказались, он коротко  рассказывает, что испытал, когда  говорили о нем. Участники высказываются  по очереди, но на «горячее место» садятся  только по желанию. В обсуждении участники  делятся впечатлениями, как изменились их чувства по отношению друг к  другу после этого упражнения.

Упражнение 24. «Медитация». Ведущий просит участников сесть поудобнее, и расслабиться, возможно, используя при этом приемы релаксации. Говоря негромко и неторопливо ведущий просит участников представить себе, что они идут по лесу. По обе стороны лесой дороги шелестят деревья. Они выходят на поляну, посреди которой растет старое кряжистое дерево, под которым сидит мудрец. Ему можно задать вопрос и потом, терпеливо подождав, получить ответ. Участникам рекомендуется спросить его о какой-либо проблеме в отношениях с другими людьми. После этого нужно мысленно обойти вокруг дерева. На обратной стороне ствола висит отрывной календарь. «Какое на нем число? Как оно связано с окружающими людьми и с тобой?» После упражнения участники делятся друг с другом: какой вопрос они задали мудрецу, и какой получили ответ.

Блок 10. Тема: Смирение в отношениях с людьми. Обратная связь (продолжение). Завершение группы.

Упражнение 25. «Молитва об умиротворении». Ведущий читает участникам группы молитву об умиротворении: «Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость, чтобы отличать одно от другого». Затем участники вслед за ведущим повторяют молитву. Ведущий просит подумать, какую проблему из собственной жизни можно было бы проанализировать при помощи молитвы, т.е. вычленить в ней то, что изменить нельзя, то, что можно изменить и попытаться отделить одно от другого. В обсуждении участникам предлагается подумать о том, легко ли дается решение оставить попытки изменить что-то в других людях, и прежде всего их личностные качества, и найти, что для этого нужно (смирение, альтруизм, рассудительность).

Упражнение 26. «Телеграммы». Данное упражнение используется для завершения группы. Для проведения упражнения необходимы: «волшебная папка», бланки «телеграмм», ручки. Ведущий раздает участникам группы по набору «бланков телеграмм» - листков с именами всех участников группы, и просит написать самое хорошее, что каждый участник узнал о других участниках и о себе самом. Ведущий собирает «телеграммы» и «волшебную папку», чтобы во время следующего упражнения просмотреть, нет ли оскорбительный и грубых телеграмм, и если есть, вернуть авторам с просьбой переписать.

Упражнение 27. «Я – реальный, идеальный, глазами других». Потребуется бумага и цветные карандаши. Ведущий просит участников группы нарисовать себя таким, как есть, таким, каким хотел бы быть, и таким, каким тебя видят другие люди. В обсуждении участники пытаются ответить на вопросы, чем вызваны расхождения в представлении о том, каким ты хотел бы быть и каким тебя видят другие, с тем, какой ты есть на самом деле. Были бы эти расхождения сильнее, если провести это задание в начале группы, и почему?

Завершение группы. Заключительное слово ведущего. Раздача «телеграмм».

 

Ключ-ответы

Ответы на тест №1

1. А
2. Б
3. Г
4. В
5. Б
6. А
7. В
8. Г
9. А
10. Б
11. В
12. Г
13. А
14. В
15. Б
16. Г
17. Г
18. А
19. В
20. Б

Ответы на тест №2

1. В
2. Г
3. А
4. Б
5. А
6. В
7. Г
8. Б
9. Б
10. В
11. Г
12. А
13. А
14. Б
15. В
16. В
17. Г
18. Г
19. Б
20. Б

 

Ответ на педагогическую задачу№1

Однозначного ответа нет, и вот почему. Вовлеченные в  сложную, конфликтную ситуацию, люди ведут себя по-разному: в зависимости  от особенностей своего характера, невидимых  уз зависимости, взаимоотношений с  начальством и т.д. Не зная каждого, трудно предсказать их поведение  и отношение к Вам, а тем  более сложно дать рекомендации, когда  известна лишь суть конфликта. Поэтому  выбор поведения остается за Вами.

Если Вы человек общительный  и наблюдательный, то за время Вашей  адаптации в коллективе должны уже  были составить себе приблизительный  психологический портрет руководителя организации, Вашего непосредственного  начальника и сотрудников, наиболее сопричастных с родом Вашей деятельности.

Итак, предположим, что Вам  известны особенности характера  многих:

·       Ваш непосредственный начальник очень мягкий, взвешенный, мудрый человек, но он в дружественных отношениях с семьей главного бухгалтера;

·       Ваши сослуживцы доброжелательны к Вам, у Вас с ними хороший контакт, но они мало что решают.

Остается "портрет" руководителя организации:

·       он человек строгий, жесткий, но расчетливый, хитрый, дипломатичный и практикует разрешение любых конфликтов в присутствии сотрудника отдела кадров, юриста и одного из своих заместителей.  

 

 

 Рекомендации вариантов  поведения с оптимальным решением в пользу сотрудника. 

 

К кому следует идти и  с чем? Начнем с того, какие документы  Вы оформляли при устройстве на работу? Написали заявление и Вас оформили с испытательным сроком на... месяцев (обычно 1 - 3)?

Если испытательный срок еще не кончился, конечно же Вам  не следует дожидаться, когда "грянет гром". Будьте уверены, все совпадет с истечением испытательного срока  и Вас уволят как не выдержавшего его. У Вас начнутся большие хлопоты, много переживаний и расстройств. Вы знакомы с Вашими юридическими правами и как защищать себя в  подобной ситуации? Конечно же нет. Вы обратитесь к юристу для восстановления справедливости...

Но есть и другой путь:

a)     Вы соберетесь, подумаете о том, что уже сделано и что можно было бы улучшить или изменить в Вашей работе (это будет самый оптимальный повод), напишете это все на бумаге и доложите непосредственному начальнику. В ходе беседы следует ненавязчиво намекнуть, что "хотели бы обсудить эту проблему" или "желали бы знать мнение" самого руководителя;

b)    старайтесь фиксировать свои успехи в виде докладных записок и, по возможности, добейтесь, чтобы о них узнало начальство;

c)     привлекайте своих коллег в решение или внедрение новых идей. Действуйте, но только в русле Вашей деятельности и делайте вид, что не замечаете каких бы то ни было предвзятых отношений. Старайтесь выдерживать свое обычное настроение. Если Ваша работа рутинная, связанная с бумагами - также ведите ее систематически и аккуратно, не давайте повода для каких бы то ни было замечаний;

d)    держитесь подальше от всякого рода критических замечаний или обсуждений кого бы то ни было из коллектива. Будьте вежливы, доброжелательны, в перерывах ведите светские (нейтральные) беседы;

e)     не забывайте, что при самых незначительных событиях женщины любят более внимательное отношение, чем в будни (но никого не выделяйте, либо каждой по цветку, либо всем - коробку конфет; преподносите элегантно, тактично и искренне - подхалимаж и угодничество унизительно в первую очередь для Вас);

f)      ни в коем случае не ищите сочувствия, у людей оно либо есть - либо нет (зависит от их порядочности и характера), а выпрашивать его никогда не стоит;

g)    Вы должны достойно и честно завоевать свои права, вернее - отстоять их.

Если для руководителя организации действительно важна  результативность в работе, он по достоинству  оценит Вашу деятельность и найдет способ удовлетворить потребности  родственника главбуха. Но после Вашего разговора он обязательно захочет  выяснить потенциальные возможности  Вашего конкурента. Кто знает, если он выдержит испытание, отчасти благодаря  Вам, и в будущем станет хорошим  стимулом для высоких достижений. Хорошие руководители зачастую незаметно  сами создают ситуацию конкуренции  и получают от этого хорошие результаты.

В принципе, всегда необходимо относиться ответственно к своей  работе, но, в данной ситуации, это  приобретает особый смысл:

·       Вы проявили высокую силу воли, не поддались унынию;

·       Вы показали, на что Вы способны по существу;

·       нет веских оснований для Вашего увольнения и Вы всегда это докажете, на любом уровне.

Если Вы подписали трудовой договор - правила поведения, как  и законодательство, те же.

Ответ на педагогическую задачу №2

Рекомендации мер психологического характера в целях изменения  ситуации 

 

Существуют ли способы  воздействия на такие личности? Жаловаться или поговорить с вышестоящим  начальством? Можно, если не учитывать  того, что после этого разговора (жалобы) условия работы могут стать  еще хуже, методы "давления" - еще  более изощренными, а отношение - откровенно враждебное.

Аксиома "начальник всегда прав, потому что он начальник" актуальна  и сегодня, особенно в организациях, где сохраняется консервативный "дух совкового стиля" руководства. Но времена меняются (хотя и медленнее, чем экономические реформы) и  каждый должен осознать не только свои положительные стороны, достижения, но и роль человеческого фактора.

Итак, "вернемся к нашим  баранам". Да, есть возможности психологического воздействия на любую личность (не страдающую психическим недугом) соблюдая при этом законность и права человека. На последнем и должна строиться  тематика собеседования, в котором  должен принять участие весь коллектив, без исключений.

·       "Сценарий" необходимо тщательно подготовить, проконсультироваться с юристом и, при необходимости, врачом; в ходе беседы обязательно придерживаться регламента и сохранять "официальный", серьезный, холодный тон (в противном случае будет "балаган" либо страх "парализует" всех).

·       Никаких резких выражений, все должно звучать не как обвинительное заключение в суде, а как надежда и пожелание дружбы, сближения, доверия и уважения друг друга, как разговор о возможности улучшения результатов деятельности с учетом руководителем "человеческого фактора" (все имеют одинаковые права).

·       Не забудьте подчеркнуть положительные качества руководителя, после чего указать, что грубые обращения приводят к нервозности, непредвиденным последствиям (у кого-то участились сердечные боли, кто-то доведен до слез и т.д.), нездоровой атмосфере и Вы обращаетесь за тем, чтобы пересмотреть взаимоотношения "начальник - подчиненный - начальник", что с работой Вы не собираетесь расставаться, но желательно общее улучшение психологического климата.

·       В темпе, сжато и лаконично может выступать любой член коллектива, но возлагать на одного человека все выступление крайне не желательно: создастся впечатление, что этот выступающий и есть зачинщик и самый недовольный член коллектива, неприязнь начальника зафиксируется только на нем - значит необходимо избежать подобного результата.

·       Не следует ожидать извинений, обещаний или покаяния. После окончания последнего выступления, не дав опомниться, необходимо встать и разойтись по рабочим местам, а если конец рабочего дня - по домам.

Если он не изменит к  лучшему свое отношение, Вы вправе пригласить руководство, предупредив о теме беседы и о том, что это вторая попытка наладить отношения с  непосредственным начальством...

Ему придется пересмотреть свое поведение, даже если он в наилучших  отношениях с руководством. Как? Это  уже его проблемы. Но это при  условии, что руководство организации  по своему характеру и принципам  не разделяет точку зрения этого  начальника.

Дело в том, что успешность в руководстве предприятием, организацией в нередких случаях обеспечивает жесткость в личностных установках руководителя, его непоколебимость  в отношении компромисса: переступить  через человеческий фактор для него пустяк, мелочь, главнее не сбиваться  с основной цели - прибыль! Поэтому, если в организации практикуется частая смена кадров в связи с  деспотичными условиями, то это происходит только потому, что мало хорошо оплачиваемых рабочих мест. Идет наглая спекуляция социальным фактором через унижение личного. Есть люди, которым "по плечу" циничные и жесткие условия, лишь бы хорошо заработать. Значит, у них  есть общее начало - и у работодателя, и у служащего - материальная выгода.