Управлнеческие решения в муниципальном управлении

стабилизационные решения  — решения, принимающиеся для  обеспечения нахождения системы  и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.¹³

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

определяющие решения  — решения, принимаемые одним  специалистом или руководителем;

конкурентные решения  — решения, принимаемые двумя  специалистами;

адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

организационные решения, цель которых —обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные решения—результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение,

руководство снижает  вероятность ошибки. Происходит также  экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

- незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.¹⁴

По прогнозной эффективности  выделяют:

ординарные решения  — решения, при которых эффективность  расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

- неэффективные —  не позволяющие решить проблему;

- рациональные — позволяющие решить проблему;

- оптимальные — позволяющие  решить проблему наилучшим в  определенном критерием смысле  образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

синергетические решения  — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения наывают эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

асинергетические решения  — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.¹⁵

По степени важности учета временных ограничений  выделяют:

решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые  и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;

решения, принимаемые  в течение одного из этапов, —  решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

решения, не имеющие явных  ограничений по времени их принятия, — это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности  реализации решения выделяют: простые  решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;   

процессные решения  — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий: - алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

- размытые решения  — слабоструктурированные по  составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета  изменения условий реализации решения  выделяют:

гибкие решения —  решения, алгоритмы реализации которых  предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

жесткие решения —  имеют единственный вариант реализации 
при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.¹⁶

Таким образом, можно  сделать следующие выводы.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

- субъективно-объектный  признак;

- степень охвата объекта  управления;

- содержание задачи;

- форма решения;

- степень определенности  ситуации;

- длительность действия;

- основание действия;

- функции в процессе  управления и т. д.

 

1.3. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

 

 

Основанием  для  подготовки   и   принятия   полномочными   субъектами управленческих решений являются: необходимость исполнения предписаний вышестоящих  органов  (органов          государственной власти и местного самоуправления); необходимость   осуществления   собственной    исполнительно    –          распорядительной  деятельности,  вытекающей  из  задач  и   функций          исполнительных   органов   местного   самоуправления   на   основе:          квартальных   планов   нормотворческой   деятельности;    поручений          руководителя  или  его   заместителей;   инициативы   руководителей          структурных    подразделений     исполнительного     органа     или          подведомственных   предприятий   (учреждений);   исполнения   ранее          принятых решений полномочных субъектов.¹⁷

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.¹⁸

Необходимость в разработке управленческого решения возникает  при осознании проблемы. Наличие  проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) — это фактор, активизирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода  к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление  и осознание симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.¹⁹

Третий этап — определение  характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

- при переходе на  выпуск нового товара или услуги;

- при изменении рыночного  сектора;

- при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур — регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция);

- при изменении форм  собственности;

- при изменении отраслевой  принадлежности и других изменений,  затрагивающих основы работы  организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные  и ресурсоемкие проблемы, требующие  перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный  характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры  организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует  изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

- при изменении маркетинговой  стратегии; - разработке схожего  с выпускаемым нового товара; - перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).²⁰

Проблема носит параметрический  характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.