Управлнеческие решения в муниципальном управлении

Цель социологических  методов - управление формированием  и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Познание социально-психологических  и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Социально-психологические  методы предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности и коллектива в процессе управления. Описание целесообразно начать с их перечисления и составления некоторых схем, облегчающих понимание сущности и задач конкретных методов.

Одна из общепринятых классификаций:

- моральное поощрение;

- социальное планирование (установление и развитие социальных  норм поведения);

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных  и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание  морального климата в коллективе.⁶¹

В рамках данного раздела можно дополнить данную классификацию следующими методами:

- формирование трудовых  коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей;

- удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей;

Кроме того, существуют ещё  несколько методов, служащих для  выявления факторов, влияющих на эффективность  производства и качества труда:

- анкетирование;

- применение специальных тестов;

- хронометраж;

- опросы;

- специальные социологические  исследования.⁶²

Так как последняя  группа методов довольно очевидна и  не требует подробного рассмотрения, рассмотрим относящиеся к ним  вопросы и замечания в рамках данного раздела. Практика показывает, что умеренность в использовании этих методов значительно важнее, чем при использовании других. Это тоже связано с особенностями человеческой психики, и зачастую постоянное использование их приводит к спаду работоспособности в связи с необходимостью тратить время на заполнение анкет или написание отчётов.

Классическими подходами  к совершенствованию функционирования организации является, с одной  стороны, улучшение ее организационной  структуры, с другой — предусмотренных  процессов. Первое направление позволяет добиться лучшей управляемости объекта, более четко разделить обязанности между подразделениями, создать предпосылку для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т. д.

Совершенствование процессов  фактически нацелено на повышение эффективности работы организации в целом за счет более продуктивной деятельности ее крупных частей, выделяемых по принципу однородности процесса , в котором они участвуют.

Нисколько не умаляя важность этих двух направлений совершенствования деятельности организации, с нашей точки зрения, они имеют некий общий дефект, заключающийся в том, что при их применении новое здание фактически строится из «старых кирпичей». То есть в процессе реорганизации используются старые подразделения и по-прежнему работающие сотрудники, в числе которых могут быть в недостаточной мере способные качественно и в срок выполнить свою работу.

Поэтому перечисленные  направления улучшения деятельности организации предлагается дополнить  еще одним — совершенствованием процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений. В ходе исследования предлагается:

    – проанализировать информацию о процессах разработки, принятия и реализации управленческих решений в высшем учебном заведении за определенный временной интервал;

    – выявить имеющиеся патологии, характерные как для организации в целом, так и на уровне ее составных частей, вскрыть их причины, а также сформировать систему предложений по улучшению рассматриваемых процессов;

    – спрогнозировать поведение отдельных подразделений при проведении других мероприятий, в частности, при изменении организационной структуры.⁶³

Важным вопросом является выбор степени детализации исследования. Несомненно, заманчивым становится рассмотрение деятельности каждого сотрудника организации, поскольку, бесспорно, определенные патологии процесса разработки и принятия управленческих решений зарождаются именно на этом уровне. Однако, с одной стороны, в крупных и даже средних организациях это невозможно из-за необозримого объема подобной задачи. С другой стороны, процесс сбора необходимой информации вне зависимости от выбранного метода (интервью, анкетирование, наблюдение) не только приводит к ее существенным искажениям, но и неизбежно оказывает сильное влияние на само функционирование организации в течение всего срока исследования. Поэтому в качестве объекта анализа предлагается выбрать управленческие подразделения. В таком случае об их деятельности можно судить не только на основании специально собираемой в ходе обследования информации, но и по накопленным за определенный период времени объективным данным, основным источником которых является имеющаяся документация — приказы, распоряжения и поручения (далее — поручения).

В качестве модели, с помощью  которой может быть описана деятельность отдельных подразделений, предлагается использовать один из видов сред. В настоящее время такого рода модели нашли достаточно широкое распространение в физике (моделирование процессов, проистекающих при фазовых переходах), биологии (моделирование развития различных популяций), информатике (системы телекоммуникаций), физиологии и т. д. В зависимости от конкретного объекта исследования подобные модели именуются нейросетями, а также клеточными автоматами . Предпринята определенная попытка их использования и применительно к муниципальному управлению деятельностью организаций. 

Применительно к данному  исследованию каждая «клетка» — это  конкретное подразделение, которое  может в разной степени и в  разные сроки выполнить полученное от руководства поручение. Так, существуют следующие возможности реакции каждого объекта анализа:

    * выполнить  распоряжение полностью, т. е.  в надлежащем объеме и с  предусмотренным качеством, и  точно в срок;

    * выполнить  его частично в течение отведенного  времени;

    * выполнить полностью, но за больший срок;

    * в принципе  не выполнять полученное распоряжение, в частности, переадресовать поручение  какому-либо другому подразделению.

Модель «клеточного  автомата» исходит из предположения, что подобные реакции объекта  определяются некими правилами, постоянными для данной клетки в течение некоторого срока. Эти правила для конкретного управленческого подразделения носят специфический характер и отражают профессиональные и психологические особенности сотрудников, микроклимата, содержание и число других поступивших в то же самое время поручений, взаимодействия с другими подразделениями и руководством и т. д. Выбор конкретной реакции носит вероятностный характер. Конкретное распределение этих реакций зависит от особенностей конкретного сигнала, поступившего на ее «вход», т. е. в данном случае особенностей полученного поручения.

Для разработки правил поведения  всех «клеточных автоматов» данного  класса в первую очередь необходимо определить те единые для всех них  факторы, т. е. те особенности входных сигналов (поручений), в зависимости от которых «клетки» выбирают определенный характер своей реакции.

В составе любой организации, и тем более такой крупной, соседствуют совершенно разные по кругу  выполняемых поручений подразделения. Соответственно, факторы, определяющие реакцию «клеток», должны носить достаточно общий характер. При их выявлении максимальный интерес представляют наблюдения за «неблагополучными» объектами, в спектре реакций которых встречаются все из перечисленных выше вариантов. С нашей точки зрения, впрочем, значительно совпадающей с предложениями других исследователей6 , важнейшими характеристиками поручений, определяющими реакцию подразделения, являются:

1) его сложность —  агрегированный показатель, носящий  объективный характер, т. е. не зависящий от квалификации персонала конкретного подразделения, производительности его труда и т. д. и включающий следующие моменты:

    * трудоемкость  поручения;

    * степень его  стандартности, т. е. насколько  часто выполняются подобные задания, существуют ли четко разработанные процедуры их выполнения и т. д.;

    * уровень его  креативности;

2) степень мотивированности, отражающая заинтересованность  персонала подразделения в выполнении  полученного поручения;

3) степень обязательности, определяющая давление на персонал подразделения со стороны руководства, заинтересованного в выполнении поручения.⁶⁴

Каждый из перечисленных  факторов может принимать различные  значения, например, низкое, среднее  и высокое. Для описания работы каждого  «клеточного автомата» требуется на основании определенной статистической информации или путем наблюдений сформулировать индивидуальные правила поведения анализируемых объектов для каждой из возможных комбинаций значений выделенных факторов.

Наиболее точным, хотя и, разумеется, не самым простым способом их разработки является анализ хода реализации всех поручений, выполненных конкретным подразделением за определенный, достаточно большой период времени. В типичном для современной России случае быстро развивающейся и растущей организации, все характеристики которой достаточно быстро меняются, период исследования не может быть слишком большим. С другой стороны, информация должна быть, несомненно, репрезентативной. Кроме того, в деятельности такого объекта управления, как высшее учебное заведение, явно должен быть учтен и такой фактор, как сезонность. Достаточно естественным периодом исследования при данном подходе, с нашей точки зрения, является год.

Определенным выходом  из положения оказывается разработка правил работы «клеточных автоматов» на основе принятых за исследуемый период управленческих решений и реакций на них со стороны подразделений. Наиболее удобным инструментом анализа при подобной постановке является база данных, содержащая информацию относительно управленческих решений, дошедших до каждого из подразделений (с точностью до устных поручений), т. е. входные сигналы для соответствующих «клеточных автоматов». В частности, на основе анализа такой информации могут быть выявлены важнейшие типы работ, выполняемых каждым из подразделений, и их частота, а также степень перегруженности работников и ее распределение во времени.

По результатам исследований проводится сравнительный анализ деятельности различных подразделений. Подобная процедура полезна сама по себе, поскольку дает информацию и руководству вуза и самим подразделениям о том, как они выглядят со стороны на фоне смежных звеньев управления. Однако важнейшей целью данного исследования при осуществлении сравнительного анализа деятельности управленческих подразделений является обеспечение сопоставимости даваемых оценок характеристикам отдельных работ.

Возможность получения  более сопоставимых результатов  объясняется тем, что простое  объяснение сотрудникам обследованных  подразделений на предыдущем этапе  того, что членами исследовательской группы вкладывается в понятия «сложность», «стандартность» и т. д. поручений, оказывается малоэффективным. Во-первых, в условиях высокой загруженности подразделений от их сотрудников сложно требовать значительных затрат времени на осуществление точных оценок, даже при многократных объяснениях их важности для исследования в целом. Во-вторых, такие оценки неизбежно носят субъективный характер, поскольку фактически взвешиваются относительно среднего уровня поручений, выполняемых в конкретном подразделении.

Однако при общем  обсуждении результатов сравнительного анализа деятельности подразделений, на котором присутствуют их руководители и сотрудники, практически неизбежно  возникают определенные негативные моменты их деятельности. Ими могут  оказаться некоторые несоответствия в оценках близких по содержанию поручений, выполняемых разными объектами. Например, в ходе реального исследования оказалось, что оценки сложности одной и той же работы, выполнявшейся двумя различными отделами организации, кардинально отличались. Кроме того, могут возникнуть определенные противоречия между отдельными характеристиками работ одного и того же подразделения, например, между оценкой сложности, в частности, трудоемкости всех работ, выполнявшихся в определенный день, и численностью имевшихся сотрудников.⁶⁵

Подобные противоречия неизбежно заставляют сотрудников  управленческих подразделений не только тщательно выверить собственные  оценки, но и сделать их более  сопоставимыми с оценками смежных  звеньев управления путем использования более унифицированных критериев. После нескольких подобных итераций можно считать, что получены достаточно точные оценки отдельных типов поручений с точки зрения их сложности, уровня мотивированности и обязательности. Возникает задача построения оценок характеристик поручений для других, не обследованных подразделений.

По итогам раздела  и главы в целом можно сделать  следующее выводы.