Жизненный цикл организации

 

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение  жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации  руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации  на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации  должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.[5,49]

 

 

 

 

 

 

 

3. Модели жизненных циклов организаций

Модель  Доунса

Одна из ранних моделей  принадлежит Доунсу, который рассматривал жизненные циклы государственных комитетов. Он предложил три важнейших стадий роста и развития. Первая стадия - это борьба за автономию, которая может происходить перед формальным рождением организации или сразу после него. Она проявляется в попытках обретения легитимности и в борьбе за внешние ресурсы для достижения «порога выживаемости». Вторая стадия - быстрый рост - характеризуется экспансией и акцентом на инновациях в творчестве. Финальная стадия (замедления) проявляется в разработке правил процедур; здесь делается акцент на предсказуемости и координации, происходит формализация ролевых систем и снижение гибкости. 

Модель  Липпитта и Шмидта

Модель, приложенная Липпиттом и Шмидтом, относится к деятельности деловой организации. Они попытались применить теорий развития личности к описанию создания, роста, фазы зрелости и гибели деловой организации, что бы понять и предсказать организационные кризисы и последствия. На стадии рождения главные проблемы – это создание системы и достижения «порога выживаемости». В юности основная задача – стабильность и завоевание репутации. В зрелости преобладающими становятся достижения уникальности и реагирование на изменяющиеся потребности. Необходимыми составляющими процесса являются признание проблем, развитие общего понимания потребностей и их значимости для определения приоритетов. Таким образом, в ходе развития организации задача руководства заключается в том, чтобы прояснить различия в приоритетах у разных групп и направить консолидированные усилия организации на разрешение проблем, которые являются важнейшими на данный момент. Липпитт и Шмидт полагают, что на каждой стадии соответствующие требования различны и менеджер, эффективный на одной из стадии, может быть совершенно неэффективным на другой. Концепция Липпитта и Шмидта основывается на идее, что в жизненном цикле организация проходит через последовательность стадии роста и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии. Основным критерием для определения стадии развития являются действия, которые применяются для разрешения предсказуемых организационных кризисов, а не численность сотрудников в компании или ее доля рынка, т.е. здесь определяющим является качественная составляющая рынка. В последствии Липпитт назвал это моделью ситуационной конфронтации.

Модель  Адизеса

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается с расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности – достижения результатов, предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации – гибкости и контроля.

МодельШайна                  
         Шайн использовал жизненные циклы (стадии роста) при построении своей модели развития корпоративной культуры и для описания механизмов ее изменения, чтобы показать, что проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях. Вид необходимых изменений культуры, зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является «размороженной» и готова к изменениям либо вследствие кризиса, вызванного внешними силами, либо из-за действия внутренних сил, понуждающих организацию к изменениям. 
Его модель заключена в трёх периодах:

1. Рождение или ранний рост, здесь существует доминирование основателя или семьи, а также проходит фаза преемственности.
2. Середина жизни организации, происходит расширение рынков, возникновение новых субкультур.
3. Организационная зрелость, характеризуется зрелостью или упадком рынков, увеличением внутренней стабильности или стагнации, а также отсутствием мотивации к изменениям. Этот период может закончиться как благополучно, если руководитель выберет путь трансформации, так и крахом предприятия, если будет выбран путь разрушения. 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проанализировав жизненные  циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации  протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может  перейти в стадию стабилизации, а  затем — спада.

Для стадии формирования организации  в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений  о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста  и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков  и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). 

Проблемы, которые возникают  перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно  внутренний характер. Успешность организации  на этой стадии зависит от ее «аутентичности»  существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый  трудный этап существования организации  — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления  кризису.

Если организации удается  преодолеть кризисные явления и  закрепиться на рынке, то она может  пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для  следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а  далее — стремление к максимальному  качеству продукции.

Таким образом, можно сказать, что изучение жизненных циклов и  стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список использованной литературы:

1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005. 

2. Менеджмент: Век ХХ – век ХХI: Сборник статей/ Под ред. О.С. Виханского, А.И.Наумова; сост. И.А. Петровская. – М.: Экономист, 2004. – 336 с.

3. Смирнов Э. А. Основы теории организации – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

4.  http://www.grandars.ru

5.  Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003 

6. Мильнер Б. З. Теория организаций. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. -  
М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.

7. http://ru.wikipedia.org