Японская модель менеджмента

2.10. Краткая характеристика 14 принципов Дао Toyota

Большим преимуществом компании Toyota перед конкурентами является способ организации производства и ведения  бизнеса, а именно – философия  Тойоты, которая получила название Дао Тойота. Эта философия описывается  в книге Джефри Лайкера - ДаоТойота. Основной концепцией является философия, и как следствие – организация  бережливого производства на заводах  и в офисах Тойоты. Применяя эту  философию и бережливое производство, в основе которого лежит ячеечное производство единичных изделий  – экономятся значительные средства.

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным  финансовым целям.

1. «Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
2. Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
3. Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс  дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению  проблем.

1. Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
2. Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
3. Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной

для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему  вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

1. Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
2. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
3. Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем  работ равномерно (хейдзунка): работай  как черепаха, а не как заяц.

1. Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
2. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку  производства с целью решения  проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

1. Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
2. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
3. Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
4. Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
5. Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования  и делегирования полномочий сотрудникам.

1. Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
2. Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

1. Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от

 него.

2. Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
3. Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
4. По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

1. Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
2. Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
3. Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
4. Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
5. И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников  и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

1. Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами

компании.

2. Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
3. Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных  людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

1. Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
2. Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
3. Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
4. Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров  и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

1. Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
2. Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и

помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение  фундаментальных проблем стимулирует  непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться  в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

1. Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
2. В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
3. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение  не торопясь, на основе консенсуса, взвесив  все возможные варианты; внедряя  его, не медли (немаваси).

1. Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
2. Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся  структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

1. Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
2. Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
3. Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
4. При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
5. Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы» .^[12]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В ходе проделанной работы, мы рассмотрели такие вопросы  как философия японского управления, в частности управление персоналом, попытались выявить традиционные корни японского управления, проанализировать японскую систему управления трудовыми ресурсами, изучили практику управления японским предприятием на примере компании  «Toyota».

 В результате этого,  мы можем сказать, что Японская модель менеджмента действительно специфическая и уникальная. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Япония занимает одно из ведущих мест в мире. Промышленность этой страны растет и развивается с каждым днем. Уровень жизни значительно выше других развитых стран. А ведь ни богатых земельных угодий, ни природных ресурсов там нет.

Японский менеджмент является одним из самых успешных в мире. Качественная работа сотрудников едва ли не основа успешной деятельности компании. Именно эффективное управление человеческими  ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности  японской продукции и технологий на международном рынке. И именно поэтому обучению и подготовке персонала  уделяется такое большое значение.^[13]

В основе управления фирмами  в Японии лежат одинаковые принципы, но каждая компания стремится усовершенствовать  их для достижения наилучшего результата. Пример тому – компания Toyota. Разработав свои «14 принципов управления», впервые  применив систему «5S», построив свою систему, компания вышла на второе место  в мире автопроизводителей.

    Таким образом, разработанная много лет назад система управления в Японии на сегодняшний день является одной из самой эффективной в мире. Многие страны, которые сегодня стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой. Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,2009-208с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: СПАРК, 2009 – 394 с.
3. Конина Н.Ю.  Менеджмент в международных компаниях. М.: 2008-560с.
4. Любимова Н.Г. «Менеджмент - путь к успеху». М., 2009 – 123 с.
5. Лайкер Дж., Майер Д. – Практика Дао Toyota. М.: 2008-575с.
6. Лайкер Дж., Морган Дж. – Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007-440с.
7. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. М.: Наука, 2008- 194 с.
8. Оучи У. Методы организации производства японский и американские подходы. М.: Дело. 2009-704с.
9. Симхович В. – Истоки современной японской системы управления // Япония сегодня. - 2009. - №12
10. Шонбергер Ш. Японские методы управления производством. М.: Наука, 2008-290 с.
11. Статья: «А нужно ли  менеджерам перенимать японский стиль управления?» http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_564/
12. Учебные материалы для обучающихся по специальности менеджмент http://managment-study.ru/osobennosti-yaponskoj-modeli-menedzhmenta.html
13. Статья Владимира Веретнова «Японский опыт в управлении бизнесом» http://www.management.com.ua/hrm/hrm045.html