Японская модель менеджмента

Основные идеалы воплощенные  в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1. Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
2. Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
4. Кружек качества -  это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области  управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями  людей и появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и  ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыль.
2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3. Следующий этап производственного процесса -  потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5. Человек в системе управления - вовлечение всех  без исключения работников в процесс управления качеством.
6. Функциональное управление.^[6]

2.3. Подготовка кадров

    В Японии уделяется  значительное внимание развитию  всех направлений подготовки  и переподготовки кадров. Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся.

По данным ряда социологических  обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем  работник американской компании.

    В последние  годы все больший упор делается  на развитие способностей быстро  перестраиваться с одного вида  деятельности на другой, а профессиональная  подготовка приобретает универсальный  характер. Как и в других развитых  капиталистических странах, подготовка  производственного персонала и  повышение квалификации всех  категорий работников в Японии  осуществляются в рамках двух  базовых систем подготовки. Одна  система включает в себя различные  межотраслевые программы как  общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на те или  иные группы работников. Эти программы  обычно осуществляются в государственных  или частных центрах — университетах,  школах бизнеса — и финансируются  как из государственных фондов, так и из источников частных  фирм. Другая система подготовки  является более специализированной  и включает в себя различные  внутрифирменные курсы, которые,  как правило, функционируют независимо  друг от друга.  Эти две системы,  несмотря на организационное  разделение, тесно связаны между  собой, по существу представляя  собой единый механизм массовой  подготовки и переподготовки  как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями рыночной экономики.

   Программы внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к  тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих  различных уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует  также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются  в качестве одной из важнейших  функций аппарата управления фирмой.

Существенным элементом  повышения квалификации управляющих  в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене  рядовыми и руководящими работниками  своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта  форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры  управляющего. Ротации персонала  уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и  той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской  дисциплины.^[7]

2.4. Профсоюзы в Японии

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций:   во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочегоольшое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности  в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в  оппозиции  к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и  подозрений падает производительность труда. Японский менеджмент принимает  профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку  профсоюзы в Японии не разделяются  по профессиям, а являются союзом рабочих  одной фирмы, то они разделяют  такие ценности менеджмента, как  производительность, прибыльности и  рост. Это не означает, что профсоюзы  раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных  норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут  повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели иполитику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что  значимость, ресурсы и власть менеджмента  несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют  два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия  для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг кдругу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту  по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.^[8]

2.5. Практика управления японским предприятием: компания «Toyota». История фирмы Toyota.

Таким образом, мы увидели, в  чем заключаются принципы системы  управления в Японии, на чем основаны данные принципы. Выяснили, что огромная роль принадлежит руководству в  этой системе, а также то, что ответственности  и трудолюбию сотрудников в японских компаниях можно только завидовать. Возможно поэтому крупнейшие компании – лидеры на Мировом рынке –  это японские компании. В основе их успеха – «японский стиль управления», но каждая фирма, каждая компания стремится  максимально усовершенствовать  свою систему управления, чтобы добиться большего успеха. Одной из таких  компаний, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «ТОЙОТА».  Секрет успеха и о принципы управления в компании мы рассмотрим в этой главе.

В мировом рейтинге автопроизводителей «Toyota» сегодня занимает третью позицию  и догоняет лидеров – General Motors и Ford. Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят американцев.

Киичиро Тойода стал «отцом»  компании, но история Тойоты также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что « Toyota» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей «Toyota». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно  было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента  на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин. В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих. В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown.

В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный  автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного  за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической  ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.

1970-е годы ознаменовались  строительством новых заводов  и постоянными техническими усовершенствованиями  агрегатов. Начинается производство  таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым  переднеприводным японским автомобилем.  В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего  автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей  на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж  – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые  модели – Corsa, Corolla II, 4Runner. Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

Toyota продолжает свою мировую  экспансию – открываются филиалы  во все новых и новых странах  мира и развиваются те, что  уже были открыты. Тогда же  вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся  экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны  планы и программы по защите  окружающей среды, а в 1997 году  была создана модель Prius, оснащенная  гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями  были оснащены модели Coaster и RAV4.